[기업문화 혁신 리포트] 왜 ERP 회사가 ‘사람’을 연구하는가?
AI 시대, 기술과 문화의 2인 3각 경주
왜 ERP 회사가 ‘사람’을 연구하는가?
33년간 기업의 숫자를 다뤄온 회사가, 이제 사람의 마음을 묻습니다
BPO 플랫폼 사업팀 윤혁진
- AI 시대의 기업 경쟁력은 기술 도입만으로 완성되지 않으며, 구성원이 질문하고 의견을 내며 새로운 도구를 실제 일하는 방식에 연결할 수 있는 기업문화가 함께 변화해야 합니다.
- 영림원소프트랩은 33년간 ERP를 구축하며 축적한 경험을 바탕으로, 수평적 소통과 자율·성장 중심의 문화를 직접 실험해 왔고 이를 에버웰커밍·에버레스크·에버그로잉·에버온사람 등 사람 중심의 도구로 확장하고 있습니다.
- 기술과 문화는 어느 한쪽만 앞서갈 수 없는 ‘2인 3각’과 같으며, AI의 능력이 커질수록 기업은 사람의 고유한 역량이 발휘될 수 있는 환경을 설계해야 지속적인 성과와 장기적인 성장을 만들어갈 수 있습니다.
※ 본 콘텐츠에는 생성형 AI를 활용해 제작한 이미지가 일부 포함되어 있습니다.
지난 33년간 저희가 고객사에 드린 것은 숫자를 정확하게 다루는 시스템이었습니다.
회계, 생산, 구매, 재고, 물류 …
ERP가 하는 일은 결국 기업의 모든 활동을 숫자로 바꾸어 한곳에 모으는 것입니다.
그런데 저희는 최근 몇 년 사이, 숫자로 설명되지 않는 영역을 들여다보기 시작했습니다.
‘결국, 사람’이라는 이름으로 사내 제도와 도구와 공간을 다시 설계했고, 이제 그 경험을 고객사와 나누려 합니다. 이번 연재는 그 이야기의 시작입니다.
ERP 회사가 왜 기업문화를 말하는가?
솔직히 말씀드리면, 저희도 이 질문을 자주 받습니다.
시스템을 만드는 회사가 왜 갑자기 사람 이야기를 하느냐는 것입니다.
ERP를 33년 동안 깔아 보니, 시스템이 잘 돌아가는 회사와 그렇지 않은 회사의 차이가 기술에 있지 않았기 때문입니다.
같은 제품을 같은 방식으로 구축해도, 어떤 회사에서는 6개월 만에 현장이 살아 움직이고 어떤 회사에서는 2년이 지나도 담당자만 아는 시스템으로 남습니다.
그 차이를 만든 것은 서버 사양이나 커스터마이징 범위가 아니었습니다. 현장의 실무자가 “이거 불편한데요”라고 말할 수 있는 회사인가, 그 말이 위로 전달되어 실제로 바뀌는 회사인가 ?
결국 문화였습니다.
그리고 AI가 들어오면서, 이 차이가 훨씬 더 크게 벌어지기 시작했습니다.
AI는 들어왔는데, 일하는 방식은 그대로입니다
맥킨지가 2026년 5~6월 97개국 1,719명을 대상으로 조사한 결과를 보면, 이제 10곳 중 9곳 가까이가
최소 한 개 이상의 업무 기능에서 AI를 쓰고 있습니다.
도입률만 놓고 보면 AI 전환은 이미 끝난 것처럼 보입니다.
그런데 같은 조사의 다른 숫자가 더 많은 것을 말해 줍니다.
AI 투자에서 성과를 낸 기업과 그렇지 못한 기업을 가른 것은 AI를 얼마나 많이 도입했는가가 아니라,
AI를 중심으로 일을 다시 설계했는가였습니다.
도구를 산 회사는 많고, 일하는 방식을 바꾼 회사는 적습니다.
“AI는 새로운 문제를 만드는 존재라기보다, 조직 안에 이미 존재하던 문제를 더 빠르고 더 크게 드러낸다. 방향 없는 조직은 더 빨리 길을 잃고, 질문하지 않는 조직은 더 조용히 잘못된 답을 반복한다.”
오프피스트 아티클 중 설평환, 「AI를 도입한 회사의 80%, 왜 아직도 일하는 방식은 그대로일까」
AI는 조직의 증폭기입니다. 질문이 오가는 조직에서는 AI가 더 좋은 답을 만들어내지만, 아무도 묻지 않는 조직에서는 AI가 틀린 답을 더 빠르게 더 많이 만들어냅니다.
기술을 아무리 좋은 것으로 바꿔도, 그 기술을 쓰는 사람들의 관계가 바뀌지 않으면 결과는 달라지지 않습니다.
그래서 저희가 먼저 해봤습니다
영림원은 33년간 ‘수평’과 ‘자율’의 기업문화를 다듬어 왔습니다.
저희는 컨설팅 회사가 아니고, 조직문화 이론을 연구한 학자도 아닙니다.
저희가 가진 것은 33년 동안 우리 회사에서 직접 실험하고, 실패하고, 고쳐 온 기록뿐입니다.
- Y-Day : 전 직원이 모이는 날입니다. 구성원이 궁금한 조직에 묻고, 그 조직이 직접 답합니다. 질문을 받은 조직이 답을 피할 수 없는 구조입니다.
- 오운영 : 근무 중에 원하면 자리에서 벗어나 한 시간 동안 운동을 합니다. 회복이 몰입을 이어가는 힘이라고 보기 때문입니다.
- CEO포럼, 영웨이 단상, 전 직원 독서토론 : 직급과 무관하게 생각을 꺼내 놓는 자리입니다.
- 코치 제도 : 관리자가 아니라 코치로서 구성원의 성장을 돕는 역할을 따로 둡니다.
그리고 이 과정에서 저희가 배운 가장 중요한 것은, 역설적이게도 다음 문장입니다.
제도를 만들어도 쓰지 않으면 그만입니다. 익명 게시판을 열어도 아무도 쓰지 않으면 그 침묵이 곧 답입니다. 결국 조직의 방향과 구성원의 생각을 이해하고 더 나은 답을 이끌어내는 질문을 설계하는 일
이것이 경영자와 리더의 일이라는 결론에 도달했습니다.
도구는 그 질문이 일상에서 반복되도록 돕는 장치일 뿐입니다.
질문이 사라진 회사에는 미래도 없습니다
저희 브로슈어 「결국, 사람」의 본문에서 가장 많이 등장하는 단어는 ‘사람’(22회)이고, 그다음이 ‘질문’(18회)입니다. 의도한 것이 아니라 쓰고 나서 세어 보고 알았습니다.
저희가 문화를 고민할 때 실제로 붙잡고 있던 것이 질문이었던 셈입니다.
왜 질문인가?
최근 어느 북콘서트에서 SAP코리아 오용석 최고문화전문가가 들려준 일화가 이 질문의 무게를 잘 보여줍니다. 그는 어머니 환갑잔치를 앞두고 한 달 전부터 얼마든지 말할 수 있었던 하루짜리 휴가를, 끝내 상사에게 요청하지 못했다고 합니다.
“부장님이 저를 못 가게 한 게 아니라, 제 스스로 가스라이팅을 당한 거예요.”
오용석 최고문화전문가, 「인재없음」 북콘서트 중
아무도 막지 않았는데 말이 나오지 않는 공기. 이것이 바로 심리적 안전감의 문제입니다.
구글이 2012년부터 2년간 180개 팀을 250개 속성으로 분석한 ‘아리스토텔레스 프로젝트’에서, 높은 성과를 내는 팀을 가른 1순위 요인이 바로 심리적 안전감이었습니다.
신뢰성, 구조와 명확성, 일의 의미, 영향력이 그 뒤를 이었습니다.
AI 시대에 이것이 왜 더 중요해졌을까요?
AI는 묻는 만큼만 답합니다. 질문의 수준이 곧 답의 수준입니다.
그런데 사내에서 “이거 왜 이렇게 하죠?”를 묻지 못하는 사람이, AI 앞에서는 갑자기 좋은 질문을 던질 수 있을까요?
질문하는 힘은 도구가 아니라 문화에서 길러집니다.
진단은 많은데, 왜 아무것도 바뀌지 않을까?
여기서 저희가 넘어야 했던 벽을 하나 말씀드리겠습니다.
기업문화를 들여다보는 가장 흔한 방법은 연 1회 컬처 서베이입니다.
그런데 현장에서는 매년 ‘무용론’이 반복됩니다.
SK아카데미 권석균 Research Fellow는 그 뿌리를 이렇게 짚었습니다.
“진단만 자주 하고 내가 말한 점이 반영되지 않는 것은, 하지 않는 것만 못한 희망고문이 되기 십상입니다.”
— 권석균, 「컬쳐 서베이가 신뢰를 잃기까지」
핵심은 효용의 부재입니다.
경영진에게는 원인을 알 수 없는 점수표가 남고, 구성원에게는 팔로우업 없는 설문만 반복됩니다.
그는 또 하나의 관점 전환을 제안합니다.
기업문화 진단을 ‘사업이 부진한 다음에 문화가 문제였다’고 말하는 사후 보고서가 아니라, ‘사업을 실행하기 전에 무엇이 부족한지 확인하는 점검’으로 쓰자는 것입니다.
저희가 도구를 만들면서 가장 신경 쓴 지점이 정확히 여기였습니다.
1년에 한 번 묻고 끝나는 설문이 아니라, 질문과 응답이 일상에서 반복되고 그 결과가 눈앞에서 처리되는 구조를 만드는 것.
Y-Day에서 질문을 받은 조직이 직접 답하도록 한 것도 같은 이유입니다.
일상에서 함께하는 네 가지 도구
저희가 사내에서 먼저 쓰고 다듬은 도구는 네 가지입니다. 사람이 조직에 들어와 일하고 성장하고 흔들리는 과정을, 시작·질문·성장·사유의 네 국면으로 나눈 것입니다.
| 국면 | 도구 | 하는 일 |
|---|---|---|
| 시작 | 에버웰커밍 | 첫날의 막막함을 확신으로 바꿉니다. 입사자가 회사를 이해하고, 누구에게 무엇을 물어야 할지 알고, 자기 역할을 찾아가도록 안내합니다 |
| 질문 | 에버레스크 | 직급에 관계없이 같은 위치에서 묻습니다. 익명을 선택한 이유는 익명 뒤에 숨으라는 뜻이 아니라, 질문이 사람의 직급이 아니라 내용으로 평가받게 하기 위해서입니다 |
| 성장 | 에버그로잉 | 조직의 목표와 개인의 일, 그리고 삶의 목표를 한 흐름 안에 둡니다. 하루를 실행하고 한 주를 돌아보며 개인의 성장을 조직의 성과로 잇습니다 |
| 사유 | 에버온사람 | 마음이 답답할 때 스스로에게 질문을 던지는 자리입니다. 경험에서 의미를 찾고, 흔들릴 때 돌아갈 중심을 세우도록 돕습니다 |
그리고 이 도구들은 공간으로도 이어졌습니다. Y SPACE의 Y는 Younglimwon이자 Why입니다.
일과 대화와 회복과 머묾을 한 지붕 아래 두었습니다.
좋은 생각이 책상 앞에서만 나오지 않는다는 것을, 저희도 겪어 보고 알았기 때문입니다.
왜 지금 ‘사람’인가? 100년을 가는 기업의 조건
조금 더 긴 이야기를 드리고 싶습니다.
기업의 수명은 갈수록 짧아지고 있습니다.
이노사이트는 S&P 500 기업의 평균 존속 기간이 2028년 무렵 약 12년 수준까지 줄어들 것으로 전망했습니다.
한국의 사정은 더 엄혹합니다.
중소기업연구원 조사에 따르면 업력 50년 이상의 국내 장수기업은 1,629개, 그중 80.7%가 중소기업이고 평균 업력은 56.1년이었습니다.
같은 시기 일본의 100년 이상 기업은 3만 3천 개가 넘습니다.
사람을 남게 하는 것은 조건이 아니라 문화입니다.
이것은 정서적인 주장이 아닙니다.
앞서 인용한 오용석 전문가가 「인재없음」이라는 도발적인 제목으로 던진 메시지도 같은 방향입니다.
“우리 회사엔 쓸 사람이 없다”는 흔한 푸념을 뒤집어, 회사가 먼저 좋은 문화와 환경을 만들면 그것이 직원 경험이 되고, 다시 채용 브랜딩이 되어 좋은 사람이 모이는 선순환이 만들어진다는 것입니다.
실제로 그는 SAP 75개국 법인 중 하위권이던 한국 법인의 조직문화 지표를 7년 만에 톱5로 올렸고, 2026년에는 전 세계 1위를 달성했습니다.
덧붙여 그가 제시한 기준 하나는 실무적으로 매우 유용합니다. 복지와 조직문화를 가르는 잣대는 ‘성과에 영향을 주는가’라는 것입니다.
성과와 연결되면 경영진에게 ‘투자’로 읽히고, 그렇지 않으면 곧바로 ‘지출’이 됩니다.
기업문화 활동이 번번이 예산에서 밀리는 이유가 여기에 있습니다.
기술과 문화, 두 다리를 묶고 달립니다
저희가 이번 뉴스레터 제목을 ‘2인 3각 경주’로 정한 이유가 있습니다.
2인 3각에서는 빠른 사람이 혼자 뛰면 넘어집니다.
기술과 문화도 마찬가지입니다.
시스템만 앞서가면 현장이 따라오지 못하고, 문화만 외치면 일이 돌아가지 않습니다.
두 다리를 묶고 보폭을 맞출 때에만 앞으로 갑니다.
맺으며 “영림원이 드리는 약속”
저희는 도구를 팔기 위해 사람을 말하지 않습니다. 순서가 반대입니다.
사람에 대한 질문이 먼저 있었고, 그 질문에 답하기 위해 도구를 만들었습니다.
그래서 이 연재에서도 제품 설명보다는 저희가 겪은 시행착오와 그 과정에서 얻은 질문들을 먼저 나누려 합니다.
AI가 기능에서 사람을 앞서는 시대입니다. 그렇다면 기업은 사람의 어떤 가능성을 키워야 하는가?
저희는 이 질문에 인간의 존엄성을 회복하고, 사람이 지닌 고유한 역량이 일터에서 발휘되도록 조직의 환경을 바꾸는 일이라고 답했습니다.
그것이 저희가 생각하는 기업문화혁신입니다.
33년간 고객사의 숫자를 맡아 온 회사로서, 이제 그 숫자를 만들어내는 사람에 대해서도 함께 고민하고자 합니다. 저희 고객사가 10년, 30년을 넘어 100년을 가는 기업이 되도록 돕는 것! 그것이 ERP 회사가 사람을 연구하는 이유입니다.
영림원소프트랩의 기업문화혁신 이야기와 「결국, 사람」 브로슈어는 에버人 포털에서 확인하실 수 있습니다.