[CEO칼럼] 시스템 경영에 대한 단상 16 “시스템 관점의 조직 모델로 경영을 더 잘하게” (2019.08.02)

“시스템 관점의 조직 모델로 경영을 더 잘하게”

2019.08.02

회사나 공공기관 등의 모든 조직의 존재 목적은 고객가치 창출이라 하겠습니다. 그런데 요새는 내부고객이 중요하다고 하여 조직 구성원도 ‘내부고객’이라 일컫고 있습니다만, 외부의 전통적 진짜 고객보다 내부 고객(구성원)의 가치 창출이 더 우선하게 되면 조직 구성원들의 이기심이 살아나게 되어 조직은 번영해 갈 수가 없게 됩니다.

오래도록 지속되며 발전할 수 있는 조직이 되려면 그 구성원들이 함께 일하는 과정에서 시너지를 내어 경쟁력 있게 고객에게 지속적으로 가치를 제공해 줄 수 있어야 한다는 것은 자명한 이치입니다. 그 과정에서 자연스럽게 내부 구성원들에게도 성장 및 성과 배분의 가치가 창출되게 됩니다.

그러므로 모든 조직은 ‘고객가치 창출’을 위하여우리의 고객은 누구이며, 그들은 무엇을 원하며, 우리 조직은 경쟁 속에 어떤 포지션을 취할 것인가 등을 명확히 숙고하는 일부터 먼저 해야 합니다. 이를 바탕으로 조직이 지속적으로 가치를 창출해 가는 데 필요한 과정을 시스템 관점에서 본 조직 모델을 <그림1>과 같이 그려보았습니다.

<그림1>의 ‘시스템 관점의 조직 모델’은 비전 및 핵심 가치 등 조직이 지향하여야 할 방향에 대해 명확하게 하고, 전체 조직 차원에서 할 일과 하위 조직이 조화롭게 고객가치 창출을 위해 할 일에 대한 인식을 넓히고, 지속적 혁신과 개선을 위해 할 일의 우선순위에 따라 무엇에 집중할 것인가에 대한 아이디어를 얻게 하는 데 매우 유용하게 쓰일 수 있습니다.

그림에서 A 과정으로 표기된 것처럼, 먼저 조직이 가장 중요하게 노력을 경주하여야 할 일은 ‘고객가치’를 명확하게 정의하는 일이다. 그것이 명확하지 않으면 전체가 무엇을 위해 일해야 하는지가 혼란하게 될 것입니다. 예를 들어 우리는 고객한테 단순히 ERP를 제공하기 위해 일하는 것이 아니라, 고객이 일을 중복적으로 처리하거나 지연 또는 누락시켜 처리함으로써 생기는 다양한 손실을 방지하기 위한 전사 차원의 정보시스템을 제공하여 생산성과 수익성을 높이는 일이 우리가 ERP를 통하여 제공하는 고객가치인 것입니다.

조직에서 만들어내고 있는 아웃풋이 앞에 정의한 ‘고객가치’에 얼마나 성공적으로 부합하는가에 대해 누구나 쉽게 알아볼 수 있게 하기 위한 ‘중점 성공 요소(Key Success Factors)’를 만들어 성과를 측정한 후 비교함으로써 옳은 방향으로 활동을 이끌고, 잘못을 시정하고, 더 좋은 방향으로 조정해 갈 수 있게 피드백 하는 일이 다음으로 이루어져야 합니다.

경영이 어려운 것은 한정된 자원으로 경쟁을 하면서 목표하는 바를 이루어 가야 하기 때문이라 할 수 있습니다. 이 어려움을 극복하기 위해 조직에는 ‘전략’이 반드시 필요합니다. 전략은 ‘가야 할 방향과 무엇에 집중할 것인가를 명확히 하는 일’이고, 또한 반드시 모든 조직 구성원들은 이를 숙지해야 합니다. 국가를 비롯하여 작은 회사에 이르기까지 실패한 조직들은 대부분 전략의 실패나 부재로부터 패망에 이르게 되었다고 할 수 있습니다.

그림에서 C.인풋으로 표기된 ‘전략’은 큰 차원에서의 밑그림 뿐만이 아니고, 그것을 실현하기 위한 연간 목표와 세부 실행 계획까지 수립해서 전 조직원이 이를 기본으로 활동을 전개해 가야 한다는 의미에서 인풋으로 잡은 것입니다. 그러므로 전략 수립은 탑다운의 큰 밑그림과 그에 근거한 세부 조직의 실행의지가 담긴 실행 계획 작성이 반드시 병행해서 이루어져야 합니다.

전략적 성과 달성을 위해 변화를 이끌어 가는 과정(D.쓰루풋-전략적 변화 관리 과정)은 모든 것이 전략에 맞춰 움직일 수 있게 조정하는 일들이 행해집니다. 전략에 맞게 ‘가치 제공 과정의 정렬’과 ‘사람들 마음의 조화’의 과정으로 크게 나눌 수 있는데, 전자에는 조직과 프로세스의 재설계, 자원 할당의 조정, 기술 개발과 품질 수준 목표의 설정 등의 활동들이 포함되고, 전략적 의사소통과 리더십의 함양, 구성원의 공감과 공동체 의식 제고에 의한 자발적 참여, 새로운 도전 기회 부여와 권한 위임 확대 등의 창의적 문화 확산 등의 활동들이 후자에 포함됩니다.

이러한 활동들은 쓸데없이 낭비되는 에너지를 최소화하고, 시너지를 극대화하는데 필수적인 활동들입니다. 직접적인 가치 사슬 상의 활동들은 아니지만 이러한 전략적 변화 관리 과정의 활동들을 경시한다면 투입되는 자원들이 효과적이고 효율적으로 성과를 내는 데 쓰이지 못하게 될 가능성이 매우 커집니다. 마치 개인이 자기 시간을 마음 가는 대로 충동적으로 쓰고 나면 세월이 흐른 다음 별로 남는 것이 없게 되는 것과 같은 이치인 것입니다.

이런 활동들과 병행해서 꾸준히 행해져야 하는 일은 세상에서 어떤 변화들이 일어나는가에 대한 환경 스캐닝과 긍정적이고 의욕적인 기업문화를 만들어 가는 일입니다. 이런 활동은 당장에는 표가 나지 않지만 오랜 세월이 지나면서 돌이킬 수 없는 지경에 이르지 않게 하기 위해 매우 중요한 일입니다. 회사가 ‘100년 기업’으로 가기 위해서 투자해야 하는 필수적인 일이라 하겠습니다.

YB