“지속 가능한 비즈니스 시스템의 설계”

 

2018.11.04

 

사람의 수명은 점점 늘어나 곧 ‘100세 시대’가 온다고 합니다. 반면에 기업의 평균 수명은 1975년에 30년이던 것이 40년 만인 2015년 기준으로 15년으로 반감되었다고 합니다. 이는 변화가 극심한 기업환경 속에서 기업은 오히려 살아남기가 더욱 어려워졌다는 것을 뜻하는 것이라 하겠습니다.

‘일자리 전쟁’이라고까지 할 수 있는 요즘의 일자리 감소 환경에서 기업이 지속 발전하는 일이야말로 기업에 종사하는 사람뿐만 아니라 사회적으로도 매우 중요한 일이 됩니다. 이런 지속 가능한 기업을 만드는 일은 쉬운 일이 아니겠지만 우리 사회에서 우선 순위가 그 중 높은 일이 되어야 한다는 생각입니다.

새로운 비즈니스를 시작하거나 기존 비즈니스의 총체적 혁신을 통해 새로운 출발을 하고자 할 때, ‘지속 가능한 경영’을 시스템 관점에서 설계하는 기획 방안에 대해서 살펴 보도록 하겠습니다.
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<그림1>과 같이 비즈니스 설계에서 매우 중요한 것은 통합되는 전체를 바라 보면서 접근해야 한다는 것이며, 좋은 설계는 한번에 완성되는 것이 아니기에, 반복적 과정을 통해서 좀 더 구체적이고 전문화된 사항이 보완되며 설계를 완성해 갈 수 있습니다. 항상 전체를 조감하면서 부분들 간의 상호 연관성에 대한 이해를 넓히며, 모순과 갈등이 최소화될 수 있게 완성해 가야 합니다.

어떤 비즈니스든지 그 조직이 홀로 독단적으로 존재하기는 불가능하며, 특히 지속 가능한 대응을 하기 위해서는 그 조직이 포함되는 더 큰 사회적 맥락에서부터의 고찰이 필연적이라 할 수 있습니다. 비즈니스의 경계를 확실히 하며 비즈니스가 이루어지는 환경을 올바로 인식하기 위해서 먼저 비즈니스와 관련된 이해당사자들이 우리 조직에 어떤 영향을 주는가부터 알아야 합니다.

우리의 중요한 이해당사자들은 누구이며, 그들이 우리에게 거는 기대는 무엇이고, 그들의 영향력은 어떨 것이고, 그들이 우리에게 어떠한 변수들을 가지고 통제 내지는 영향을 미칠 것인지에 대해 생각해 보아야 합니다. 고객, 주주, 파트너, 정부 및 구성원 등의 이해관계자들은 각기 서로 다른 가치와 결과를 요구하기 때문에 내재하는 갈등과 일의 우선순위가 혼재될 수 밖에 없습니다.

목적의 중요성에 대해서는 이미 이전 회에서 상술하였기 때문에 길게 얘기하지 않겠습니다. 다만 지속 가능한 조직이 되려면 고객한테 어떤 지속 가능한 가치를 제공할 것인가에 바탕을 둔 목적이 되어야 합니다. 유행처럼 금방 시들해질 가치나 누구나 흉내 내서 쉽게 따라올 수 있는 가치가 아닌, 세월이 지나면서도 깊이를 더해갈 수 있는 가치가 무엇인가를 찾아 그에 근거된 목적을 명확히 하는 것이 필요합니다.

기능을 구상하고 설계해 가는 데 있어서 제일 중요한 것은, 어떤 고객층한테 어떠한 역할을 해 갈 것인가를 찾는 일입니다. 어떤 비즈니스라도 궁극적으로는 매우 큰 시장에서 승자가 되는 길을 겨냥할 수 있지만, 시작 단계에서는 모든 계층의 고객을 대상으로 사업을 펼치는 전략을 짜는 것은 어리석은 일이 됩니다. 고객의 정확한 니즈도 모르는 상태에서 다양한 계층별 가치 또한 다 다르기 때문에 한정된 자원으로는 결코 쓸만한 사업을 전개할 수가 없는 것입니다.

그리하여 새로운 비즈니스에서 차별화를 어떻게 구현해 낼 것인가를 찾아내는 일이 가장 중요한 초기 사업 전략이 되는 것입니다. 어떤 계층의 고객의 문제를 해결하려고 하는 것인지, 어떤 해결책을 어떻게 경쟁자들과 다르게 제공할 것인지, 목표로 하는 고객한테 어떻게 접근해 가고, 확보된 고객을 어떻게 충성 고객으로 남게 할 것인지에 대한 진지한 고민이 없이 성공할 수 있는 비즈니스는 없다고 단언할 수 있습니다.

기업의 지속 가능성은 창발적 특성을 갖고 있는지 여부에 달려 있다고 할 수 있습니다. 다양한 구성원들과 이해 관계자들 사이의 상호작용이 끊임없이 일어나는 가운데 외부 환경의 변화에 창의적으로 대처할 수 있어야 지속 가능한 경영을 할 수 있습니다. 전통적인 위계질서에 의해 상사의 지시에 따라서만 움직여지는 조직 문화로는 변화가 극심한 시대에 살아 남기가 매우 어려워지기 때문입니다.

다양한 욕구를 가진 구성원들이 모여 일하는 조직은 반드시 함께 지켜야 할 룰이 있어야 됩니다만, 과거처럼 ‘해서 안 되는 일들에 대한 규정’만으로 구성원들이 가지고 있는 잠재 역량을 신나게 발휘할 수 있게 할 수는 없습니다. 이제는 자발적으로 하고 싶은 의욕이 솟게 하는 근무 환경을 만드는 것이 무엇보다 중요한 시대가 되었습니다. 성과를 높일 수 있는 긍정적이고 자율적인 기업 문화를 만드는 일이 이제CEO가 해야 할 가장 중요한 임무가 되었습니다.

변화가 극심한 환경에서 운영의 효율을 높이기 위하여 조직 구조 또한 전통적인 비즈니스 기능별 계층 구조의 벽을 넘어야만 합니다. 운영에 대한 의사 결정이 늦어질 뿐만 아니라, 진행 상황에 대한 정보 공유의 미흡으로 효과적인 대응을 할 수가 없게 되는 것은 자명한 일입니다. 그런 한계를 극복하기 위해서 프로세스의 통합에 의한 혁신 필요성이 크게 요구되고 있는 실정입니다.

비즈니스 설계의 마지막 작업으로, 기업의 지속 가능성을 평가하기 위한 측정 시스템이 필요합니다. 성과 기준에 따른 측정 대상과 그 이유를 명확히 하고, 성공적 운영에 관련된 여러 차원의 변수들을 파악해야 합니다. 통상 정확히 측정할 수 있는 객관적 변수들 위주로 측정을 꾀하는데, 사실은 정확성 보다는 적절성이 중요합니다. 잘못된 기준을 가지고 하는 측정이 정확하면 정확할수록 파멸로 이르는 길이 더 앞당겨질 위험이 있습니다. 잘못된 변수들을 정확히 측정하는 것보다는 적절한 변수들을 그럴듯하게 측정하는 것이 더 나을 수 있는 것입니다.

또, 측정의 기준을 선택할 때 매우 중요한 고려할 사항은 단순성입니다. 측정이 복잡하다는 것은 성과에 미치는 인과 관계가 덜 명확하다는 것이고, 측정에 소요되는 시간이나 자원이 많이 들게 된다는 얘기입니다. 객관적 측정이 더 좋은 건 사실이지만, 객관적 측정을 수행하는 데 드는 비용이 과중하다면 주관적 측정법을 사용하는 게 필요합니다. 체조 선수의 퍼포먼스를 평가할 때 다수의 다양한 심판들의 집단적 판단에 의존하듯이, 집단적 주관성이 객관성을 담보할 수 있다는 점을 감안하여 측정 방안을 마련하는 것이 바람직합니다.

또 하나 명심해야 할 점은, 어떠한 평가 시스템도 그 목적이 잘 하고 못한 사람들에 대한 보상이나 불이익을 주기 위해서 행해지면 안 된다는 것입니다. 기업이 지속 가능하기 위해서는 오랜 시간이 가는 동안 바람직한 행동은 장려하고, 바람직하지 않은 행동은 억제해 가는 일이 무엇보다 중요합니다. 평가는 바로 이러한 목적, 즉 바람직한 행동을 유도하기 위한 목적으로 설계되고 시행되어야 한다는 것입니다.

21세기에 들어서면서 많은 기업 특히 중소기업에서 가장 어려운 일이 인적자원 관리 업무가 되었습니다. 대부분의 관리자들의 인식은 아직 효율을 중시하는 20세기 산업사회에 머물러 있는 데 반하여, 새로이 들어 오는 신입 직원들은 지극히 개인중심주의이면서 합리적인 사고를 중시하기 때문에 상사에 의한 일방적 업무 지시나 평가 등은 이제 더 이상 유효하지 않은 인적자원 관리 방안이 되어 버렸습니다. 새로운 시대에 맞는 새로운 방안을 적극 찾아 나서야 할 때가 된 것이고, 우리 회사도 회사 내부에서 쓰는 목적으로뿐만 아니라, ‘고객기업이 경영을 더 잘하게’의 사명을 실천하기 위하여 이에 맞는 솔루션을 적극 준비해 가야 할 것입니다.

YB

 

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