사업고도화 담당 이호창 전무

 



앞의 자료에서 BPR의 개념과 필요성, 그리고 Blue Ocean과 Red Ocean에 대하여 소개 하였습니다. 이번 자료에서는 BPR 도입이 필요한 시기와 실행 원칙 (BPR 1에서 소개한 Michael Hammer의 방법론에 일부 내역을 추가함) 그리고 BPR의 실시에 대하여 소개하도록 하겠습니다.


8. BPR 도입 시기
BPR의 도입 시기는 각 기업이 처한 상황이나 긴급성, 준비 내역 등에 따라 상이하므로 대표적인 경우 3가지를 소개하고자 합니다.

1) 기업이 처한 상황이 절망적이라고 생각할 때
기업이 재정적인 어려움을 겪거나 프로세스 운영이 어려울 때, 그리고 경쟁자가 자신보다 우위에 있다고 생각이 된다면 리엔지니어링을 도입할 때라고 하겠습니다. 또한 고객의 요청이 있을 때에도 BPR을 시도해야 합니다.


2) 중요한 변화가 예상될 때
중요한 변화가 예상된다면, 그 변화의 홍수에 휩쓸리지 않고 살아남기 위하여 리엔지니어링을 과감하게 도입할 필요가 있습니다.


3) 야망을 가지고 이를 실현하고자 할 때
세계 초일류 기업이 되고 싶다거나 업계 최고의 기업이 되고 싶다는 야망을 가지고 있고 이를 실현하고자 한다면 리엔지니어링을 ASAP(As Soon as Possible)로 도입하여야 할 것입니다. 리엔지니어링의 성공은 비전을 공유하고 원대한 목표를 가지며 고객에게 초점을 맞추는 차원에서 가치 흐름을 인식함으로써 가능하기 때문입니다.
아래는 BPR 도입을 위한 Check Point입니다.

① 업무 방식이 항상 복잡하다고 느껴진다.
② 경쟁 전략이 없거나 이를 실행할 방도가 없다.
③ 고객의 요구가 무엇인지 명확하지도 않고 알 수도 없다.
④ 기업 내의 운영계획과 전략 사이에 차이가 있다.
⑤ 항상 대기 중인 업무가 많다.
⑥ 과정 중심이 아닌 결과 위주로만 평가한다.
⑦ 기업 환경 상에서 중요한 변화가 예상 또는 감지된다.

 


9. BPR(Business Process Reengineering)의 실행 원칙

 기업 내 업무 프로세스의 혁신을 가져오는 BPR은 기대만큼 위험 부담도 크기 때문에 체계적인 절차를 통해 세심하게 추진해야 합니다. ‘기업 내 프로세스를 어떻게 재설계해야 하는가?’에 대한 일반적이고도 통일된 원칙을 찾기란 어려운 작업일 것입니다. 이는 기업마다 BPR을 실행하고자 하는 목표와 재설계될 대상 업무 프로세스의 성질과 As-Is의 모습, 그리고 기업이 처한 상황과 기업의 준비 내역, 참여하는 인력들의 경험 등이 상이하기 때문입니다. 따라서 학자들 마다 BPR 실행 시 고려해야 할 원칙과 실행 절차를 각기 다르게 제시하고 있는데, 예전 BPR 1에서 소개한 Michael Hammer의 원칙과 실행 절차를 중심으로 살펴보겠습니다.


1) 업무를 과업 중심이 아닌 결과 중심으로 구성
2) 처리 결과를 활용하는 사람이 처리 업무를 수행
3) 정보는 발생되는 곳에서 한번만 처리
4) 정보를 생성하는 부서가 정보를 직접 처리
5) 지리적으로 분산된 자원
6) 병렬업무는 진행과정에서 연결. 조정
7) 의사결정이나 통제 기능은 처리 과정 내에 존재
위의 7가지 원칙이 Michael Hammer의 원칙으로 BPR 1 자료에서 소개한 내역입니다. 이에 대한 세부 내역은 BPR 1 자료를 다시 읽어 보면 이해가 될 것입니다. 여기에 몇 가지를 추가하여 BPR의 실행 원칙을 설명하고자 합니다. (편의 상 번호를 연결하여 설명합니다.)


8) 경영비전과 프로세스의 목적 설정
과거 프로세스 개선은 단지 프로세스의 합리화 측면, 즉 병목업무와 비효율적인 요인 제거에 주로 초점을 두었지만, 기업의 특별한 경영비전을 고려하지 않았기 때문에 고도로 분업화된 업무를 합리화하는 데에는 적절할 수 있었지만 조직 전체의 관점이 결여되어 전반적인 프로세스 혁신에는 적합한 방법이라고 하기에는 한계가 있었습니다. BPR을 실행할 때에는 프로세스 합리화가 조직 전체적인 경영비전과 목적 하에서 이루어져야 합니다. 가장 일반적인 프로세스의 목적은 다음과 같은 4가지를 들 수 있습니다.
– 원가절감(Cost Reduction)을 목적으로 하는 프로세스
– 시간절약(Time Reduction)을 목적으로 하는 프로세스
– 제품의 품질(Output Quality)과 서비스를 목적으로 하는 프로세스
– 작업환경의 질(Quality of Work-life)을 추구하는 프로세스

9) 경영혁신 대상 프로세스의 선정
기업의 모든 프로세스를 효과적으로 재설계하는 것이 최종 목적이 될 수 있으나, 기업의 가용한 자원은 제한적이므로 가장 필요성이 높은 프로세스를 우선 선정해야 합니다. 일반적으로는 조직 내의 목적달성에 절대적으로 필요하거나 병목현상이 많이 발생하는 프로세스가 선정됩니다. (기업의 사정에 따라 효율성이나 기타 다른 기준으로 평가할 수 있습니다.) 재설계할 프로세스를 선정하기 위한 대표적인 2가지 방법을 소개합니다.


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10) 기존 프로세스의 이해와 평가
선정된 프로세스의 현재 작업 방식 (As-Is Model)과 성취도를 평가하는 단계입니다. 프로세스를 재설계하기 전에 현재의 프로세스를 평가하는 주된 목적은 2가지로 요약할 수 있습니다.
첫째, 현재의 업무 운영 상 문제점을 파악하여 이러한 문제점의 반복 발생을 미연에 방지하고자 하는 것입니다.
둘째, 정확한 평가는 향후 개선을 위한 기준이 됩니다. 기존 프로세스의 이해와 평가 단계의 핵심은 기존 업무 절차를 이해함으로써 혁신할 부분을 선정하고 재설계에 요구되는 정보기술을 파악하며 조직구조의 조정사항을 확인하여 전체적인 프로세스 전략을 수립하는 것인데, 그 개선의 기준이 된다는 것입니다.

11) 정보기술을 이용한 프로세스의 재설계
과거 혁신 과정에서 정보기술의 활용은 설계된 프로세스를 효율적으로 처리하는 것에만 한정되었기 때문에 정보기술은 프로세스가 재설계된 이후 비로소 고려되었습니다.
그러나 BPR에 있어서 정보기술은 업무처리를 효율적으로 지원하기 위한 방안뿐만 아니라 새로운 방식의 업무처리 개발까지 활용되므로 프로세스의 재설계 단계에서 반드시 정보기술의 적용을 전제로 프로세스를 재설계해야 합니다.

12) 새로운 프로세스의 시범 운용
마지막 단계인 새로운 프로세스의 시범 운용 단계에서는 조직적, 기술적인 측면을 고려하여 새로운 프로세스의 Prototype을 시범적으로 운용해 봅니다. 이러한 시범 운용을 통해 조직과 기술적인 측면에서 예상되는 저항과 문제점, 그리고 개선 사항을 발견하고 이를 해결해 나감으로써 성공적인 BPR을 완성할 수 있습니다.

 


10. 전략정보 시스템(SIS: Strategic Information System)

 BPR 기본의 마지막으로 전략정보 시스템에 대해 간략히 소개하겠습니다.
전략정보 시스템은 정보기술이 제공하는 새로운 기회의 활용을 위한 것으로 이는 기업의 경쟁우위 획득이나 유지 또는 경쟁기업의 우위를 Cover하기 위한 기업의 경쟁 전략에 정보 시스템을 일치시켜 전략적 추진력을 강화함으로써 지속적인 경쟁우위를 확보하는 것입니다. 이러한 전략정보 시스템은 “기존 기업조직의 BPR”과정 없이도 구축될 수 있지만, 대부분의 경우 기업 조직이나 업무 프로세스의 재설계를 수반하기 때문에 그렇지 않을 경우에는 비록 전략정보 시스템이 구축된다 하더라도 기업 조직 자체가 새로운 경영환경에 적응하지 못할 가능성이 매우 높기 때문에 지속적인 경쟁 우위의 확보는 불가능하다고 하겠습니다. 즉, 정보기술이 제공하는 새로운 기회의 이용은 반드시 BPR 과정과 동시에 진행해야 그 효과를 제고시킬 수 있으며 그렇지 못한 기업은 경쟁에서 도태될 수 있습니다.

지금까지 BPR의 기본에 대해 다소 많은 내용을 소개하였습니다. BPR의 태동과 추진 내역을 소개하다 보니 일부 내용은 겹치는 부분도 있습니다. 그러나, BPR이란 과정이 전사에 미치는 영향이 크고 또한 기간도 짧지 않으며 지속적으로 추진되어야 할 중요한 과정이므로 이에 대한 기초 개념을 충분히 이해할 필요가 있습니다. 이것으로 BPR 기본에 대한 게제를 마치도록 하겠습니다.

다음은 BPR의 실시 (실시 절차 및 도입 방법 등)에 대하여 소개하겠습니다.

 

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