정재승-kaist-뇌과학자

“무엇이 리더를 만드는가?”

KAIST 바이오및뇌공학과 정재승 교수

 

강연 요약  |  고객가치마케팅WG 윤완석

 

지난 수년간 카이스트에서 리더십 교육을 해왔다. 리더십은 학교, 기업에서 옛날부터 늘 가르치고 교육하던 것은 아니었다. 그렇게 된 데에는 James MacGregor Burns의 역할이 크다.

 

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이 분이 리더십이라는 분야를 공부해야 한다고 키워드를 만들었다. 리더십이라는 이 책을 내고 퓰리처상을 받았다. 이 책을 기반으로 하버드에서 리더십 교육을 하기 시작했다.

초기에는 ‘리더는 만들어지지 않고 타고 난다’라고 해서 영웅적 리더십을 강조했다. 죠셉 캠벨이 말한 것처럼 영웅은 탄생부터 범상치 않고, 고난이 있고, 조력해주는 조력자가 있다. 결국 위기를 헤쳐서 조직을, 사회와 국가를 더 나은 세상으로 만드는데 기여한다. 일종의 위인적인 접근을 했다.

이후 정신분석학적 접근이 있었다. 엄한 아버지 밑에서 자란 첫째 아들은 순종적이다. 둘째는 타고난 반항아로 걸출한 혁신을 이끈다고 했다. 그 이후로 출생순서가 영향을 별로 미치지 않는다는 것을 알게 되었고 그런 이론들이 폐기되었다.

최근 들어서는 리더의 높이가 낮아지고, 수평적 리더십을 강조하고  “Servant Leadership(섬김의 리더십)”을 강조하는 시대이다. 큰 틀에서의 변화는,  리더는  타고난 것이라고 하여 카리스마를 강조했다면,  이후에는 사실 리더는 길러지는 것이라는 것을 깨닫고 어떻게 그들을 기를 것인가라는 문제로 옮겨왔다.

리더를 키우는 것은 매우 중요하다. 많은 사회적 동물들이 같이 모여 군집을 이루는데 대체로 이런 생명체들에게는 리더가 있다. 리더가 있는 대규모 협력 시스템이 그렇지 않은 경우보다 현저히 효율적이어서 리더가 자연적으로 탄생하는 것처럼 보인다. 큰 틀에서 보면 리더와 팔로워 시스템이 효율적으로 목적을 달성하는데 좋아 보인다. 그런 맥락에서 리더십 교육을 해왔고, 대규모 협력의 경우에 협력을 조정하는 리더의 역할이 필수적이라는 것을 깨닫게 되었다.

첫째, 리더는 교육으로 리더십을 배울 수 있다.

둘째, 우리 모두의 뇌의 기본 모드는 Followership으로 장착되어 있다. Followership 모드를 가지고 있을 때 개인으로서는 생존확률이 가장 높다. 똑똑한 사람을 스캔하고 그 사람의 바로 뒤에서 따를 때 가장 얻는 것이 많다. 그래서 어느 무리에 갔을 때 본능적으로 똑똑한 사람을 스캔하고 판단하도록 우리의 뇌는 디자인되어 있다.

리더의 덕목을 배우고 의미 있는 Follower 역할을 하는데 최적화 되어 그 역할을 하는 사람이 중간관리자라고 생각한다.  그런 맥락에서 중간관리자는 리더로 나아가야 되는데 지금 현재의 안정성을 추구하는 마음이 기본모드로 깔려 있을 가능성이 있다. 그러나 회사를 잘 운영하는 것을 넘어서서 우리 사회에 의미 있는 기여를 하기 위해서는 중간관리자의 단계를 뛰어 넘어야 한다. 개별적인 사람들은 꿈을 꾸지만(Dream) 자신의 꿈을 남들과 함께 그 꿈을 보게 되면(Vision) 그것이 조직의 목표가 되는 것이다.

 

예전에는 카리스마를 많이 강조했다. 카리스마는 모호한 것이다. 중요한 리더십으로 Big Man Leadership을 권한다. Boss처럼 권한과 직위를 가지고 시키는 사람이 아니라 영향을 미치는 사람이다. Boss와는 다른 사람이다. 추장은 조직 내에서 역할을 하는 것이고, Big Man은 조직의 어른으로서 어떤 문제가 생겼을 때 떠올리게 되고 조언을 구하는, 조직에 선한 역할을 하는 사람이다.

조직이 갖고 있는 목표, 지향하는 가치와 철학을 구성원들이 갖도록 영향을 미치는 사람, Big Man 제도를 갖추게 되면 굳이 일일이 지시하지 않아도, 그들에게 역할을 나누어 주고(Empowerment) 영향을 미치게 되어 목표를 달성하게 된다.

뇌의 성능은 언제가 가장 좋을까?

 

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뇌 과학적인 측면에서 중년을 43세~68세로 정의한다. Brain Performance가 언제 제일 좋을까? 46세에서 53세에 가장 좋은 Performance를 보인다. 순발력, 반응속도, 기억력, 주의집중 시간 등이 떨어지나 그것을 제외하고는 최고조이다. 나무를 보는 능력은 현저히 떨어지나 숲을 보는 능력은 높아진다. 10대 20대는 맥락을 이해하는 발달이 충분하지 않아서 전체 복잡한 상황에서 뭘 해야 문제를 해결할 수 있는지의 능력이 부족하고 40대가 넘어가야 가능한 것이다.

진화론적 관점에서 봤을 때, Natural Leader가 되는 것, 리더란 공동의 목표 달성을 위해 사람들에게 사회적 영향을 미치는 사람이다.

학자들이 뽑은 리더는 북극탐험가 섀클턴이다.

 

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실패하고 난파하지만 동료들을 모두 살려서 돌아오게 만든 사람이다. 현재 우리에게 제일 중요한 것이 실패 회복력이다. ‘회복 탄성력’이라고 한다. 리더는 굉장히 많은 의사결정을 하게 된다. 의사결정의 성공확률로 리더의 역할을 ‘잘 했다 또는 못 했다’ 를 판단한다면 리더는 아무런  의사결정을 하지 않고,  확실히 성공할 수 있는 것 몇 개만  의사결정 한다. 이러한 리더는 잡아야 할 기회를 놓치는 무능한 리더이다. 잘 될 수도, 안될 수도 있는 일을 Social Impact가 가장 큰 순간에 그 일을 해서 성공으로 이끌거나, 실패할 수도 있다고 생각해서 Step을 잘게 쪼개서 실패할 경우에 얻게 되는 damage를 최소화하는 의사결정을 해야 한다. 리더는 자기가 한 결정을 조정하고 번복해야 한다. 리더십이 붕괴된다고 불안해 하면 안 된다. 리더십을 유지하기 위해서는 커뮤니케이션을 많이 해야 한다. 리더는 목표를 완수하는 것이지 자신의 의사결정을 완수하는 것이 아니다라는 것을 알아야 한다. 그래서 리더십 수업이 ‘리더십과 커뮤니케이션’인 것이다.

실패 뒤에는 좌절이 있다. 그러나 그것을 딛고 일어서는 Bounce Back, Bounce Up 할 수 있는 ‘회복 탄성력’이 중요한 것이다. 실패 회복력이 위대한 리더를 만든다.

퓰리처상을 받은 James Macgregor Burns 『Leadership』의 핵심은 Transformational Leadership이다. 리더가 하는 일은 다른 사람들이 하는 일을 북돋아서 원하는 목표를 이루는 역할을 하는 것이다. 자신의 권한, 책임에 갇혀서 권한을 수행하고 책임을 최소화하려는 태도보다는 공동의 목표를 향해서 권한을 되도록 이양하고 통 크게 책임지는 역할을 해야 한다. 왜냐하면 회사는 날마다 혁신하여 성장을 해야 하기 때문이다.

신자유주의 시대이다. 10년 단위로 자신의 삶을 업그레이드하고 세상을 바라보는 Vision을 달리해야 하는 시대에 놓여있다. 혁신은 선택이 아닌 필수이다. 잉여사회이기 때문에 더욱 살벌하다. 이제는 10년간 먹거리라는 것이 없다. 무엇을 하면 따라 하는 기업들이 너무 많다. 진입장벽이 낮은 것이다.  ‘Contagion of Innovation’

온 사회가 경쟁을 부추기는 제도로 되어 있다. 한 줄로 세우고, 평가하고. 온 나라가 경쟁, 오디션으로 열광한다. 그렇게 해서 얻게 되는 Benefit을 우리는 잘 얻고 있다. 그러나 글로벌 마켓에서는 내가 다른 상대보다 1.2배 똑똑한 것을 보여주는 것이 중요한 게 아니다. 1,000을 보여주어야 한다. (사람들이)내 Vision을 공유하게 해야 한다. 그게 리더가 해야 하는 것이다.

1,000을 내놓기 위해 협업이 진짜 중요하다. 그러나 우리나라는 협업을 권장하는 제도가 없다. 세상은 여전히 경쟁의 프레임으로 협업을 바라보기 때문이다. 내가 못하는 것을 남이 할 수 있기 때문에 팀이 필요하고, 각각의 존재가치를 느끼해 해줘야 한다. Diversity를 존중해줘야 한다. 그리고 조직은 협업의 결과물을 만끽하고 리더는 그 결과물에 대해 감사해야 한다.

최근 10년간 혁신적인 아이디어가 만들어지는 뇌가 근본적으로 어떻게 써야 하는지로 돌아가고 있다. 이른바 ‘Neuro Leadership’이다. 리더가 갖추어야 할 덕목을 Brain Function에서 보면 Stressful 한 상황을 잘 해결해야 한다. 다른 사람의 감정을 읽고 공감하고 설득하고 협업을 부추기고, 공동의 목표를 향해서 성취동기를 고무시키는 것이 필요하다.

 

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최근에는 리더들의 뇌를 찍어서 컨설팅해주는 뉴로리더십 컨설팅 회사들이 많이 생겼다. 리더의 뇌를 촬영하게 되면서 리더들의 뇌에 대한 학문적인 이야기들이 가능하게 되었다.

그 조직이 얼마나 혁신적인가 하는 것이 얼마나 자발적인가 하는 것이다. 해리 할로우의 원숭이들의 실험을 통한 결과를 보면, 문제를 가장 빨리 푸는 원숭이에게 가장 많은 땅콩을 준다고 하면 70%의 원숭이가 포기한다. 경쟁하고 싶지 않기 때문이다. 인센티브로 독려되는 사람들은 30% 정도이나, 그렇게 인센티브를 받고 나서는 관심이 없게 된다. 아무 조건이 없는 Reward가 어떠한 인센티브보다 높은 Reward이다. 재미와 자기선택권이 Reward이다.

 

조직은 여전히 평가하고 관리하려고 한다. 수치화하고 비교하고 정량화하고 목표를 완수했는지 검수한다. 왜냐하면, 우리 뇌의 뇌섬때문이다. 이것은 ‘Fairness Detector’이다. 공정한지를 관찰하고, 공정하지 않으면 분노하는 뇌영역이다. 사회적 약자가 차별을 받는지, 특권층이 특혜를 받는지 등에 대해 분노하는 영역인 것이다. 그러나 자식이었다가 부모가 되고, 부하였다가 임원이 되면 그 공정함의 방향이 바뀐다. 똑같은 돈을 주었는데 누가 논다고 생각하면 받아들일 수가 없게 된다.

 

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‘성실실패’라는 말까지 등장, 자발적으로 의미 있다고 하는 것에 기회를 주고, 실패해도 또 기회를 주는 것이다.

조직은 혁신만으로 돌아가지 않는다. 80%의 단순업무로 돌아간다. 평가하고 열심히 했냐를 체크하는 것이 더 영향을 미친다. 혁신만으로 모든 제도가 운영될 수는 없기 때문이다. 그 조직이 얼마나 혁신적인 조직이냐는 몇 %라도 하고 싶은 일을 하게 하는 것이다. 10~20%의 여지를 남겨두자.

Google은 재택근무를 악용하는 사람도 있지만 재택근무하는 1일에서 혁신이 가능했다. 악용되는 사례보다 회사가 얻는 것이 더 많다는 것을 리더가 믿어야 가능하다.

 

창의적인 리더들이 24시간을 어떻게 썼는지 연구한 것이 있다. 중요한 결과 2가지가 있다. 여기서 중요한 특징은 어떠한 공통점도 없다는 것이다.

 

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두 번째 특징은 이들은 모두 굉장히 규칙적으로 생활했다. 뇌는 몸무게의 2%이며, 먹는 음식 에너지의 25%가 뇌가 쓴다. 에너지를 많이 쓰는 기관이 뇌이다. 뇌는 작동하면 에너지가 너무 많이 들기 때문에 작동의 기본원리가 뇌를 쓰지 않는 것이다. 그래서 머리를 쓰는 것이 힘든 것이다.  머리를 쓸 수 있는 시간이 매우 제한되어 있다. 뇌를 안 쓰고도 안전하게 사는 방법은 어제처럼 살면 되는 것이다. 그 전략을 우리는 습관이라고 하는 것이다. Habit Learning이라고 한다. 뇌는 뭔가 더 좋은 것을 하도록 하는 것이 아니라, 치명적인 실수를 안 하도록 디자인되어 있다. 따라서 창의적인 생각을 하는 것이 어렵다. 그것이 창의의 걸림돌이다.

 

‘일만(10,000) 시간의 법칙’이라는 가설이 있다. 젊었을 때 만 시간을 집중하면 좋을 일을 할 수 있게 된다는 것이다. 프로페셔널 뮤지션은 12,000시간을 일하고, 아마츄어 뮤지션은 6,000시간, 중학교 음악선생님은 4,000시간 일을 했다. 어린 시절의 재능은 비슷했으나 투자한 시간에 대비하여 이룬 성과가 다르다. 이것의 교훈은 Discipline(훈련)이 중요하다라는 것이다. 만시간의 법칙은 인지적 유연성이 있을 때, 되도록 어려서 하는 것이 좋다.

Connecting Things. 남들이 보지 못한 패턴을 찾는 것이다. 서로 먼 영역의 커뮤니케이션이 중요하다. 그래서 Diversity, 다양한 사람들이 있어야 한다. 조직은 사람을 뽑고 전임자처럼 일하라고 직무교육을 시킨다. HR이 중요하다. 전임자처럼 일하지 말라고 교육해야 한다. 당신의 전공, 경험 등이 다르니 다르게 일하라고 해야 한다.

Strategy for sustainable innovation, 즉 기업 내 공간과 시간을 효율적으로 사용할 수 있도록 바꾸고, 분위기와 제도를 만들어야 한다. 전체시스템이 바뀌어야 하는 것이다. 많은 기업들이 창의적인 않은 방법으로 창의적인 것을 얻으려고 한다.

Market Observation을 통해 세상에 나갈 제대로 된 아이디어를 뽑아내는 시스템이 필요하다. 좋은 아이디어를 내기 위해 노력하는 것에 보상하는 것이 필요하다. 임원의 마음에 드는 아이디어가 마켓에서 성공하는 것은 아니다. 검증시스템이 제대로 작동될 때 성공확률이 높다.

 

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