[기업문화 혁신 리포트] 막막한 조직문화, ‘비전 달성 네비게이터’로 혁신의 길을 제시하다

막막한 조직문화, ‘비전 달성 네비게이터’로 혁신의 길을 제시하다

AI 시대 조직문화 혁신, 나침반 없이 항해할 수는 없습니다.

 

 

정주용 인재의숲 대표

 

왜 조직문화 혁신은 반복해서 실패하는가

지난 20년간 수십 개 기업의 조직문화 혁신 컨설팅을 하며 반복적으로 듣는 질문이 있습니다.

“조직문화가 중요한 건 알겠는데, 도대체 어디서부터 시작해야 하나요?”

문제는 전체를 보는 지도와 나침반이 없다는 것입니다.
이번 편에서는 조직문화 혁신을 현장에서 어떻게 실행할 것인가, 그 구체적인 설계도를 공유하고자 합니다.

멋들어진 비전을 수립하고 외치지만, 왜 늘 실패할까요?
컨설팅 현장에서 목격하는 실패 패턴은 명확합니다.

첫째, 비전만 외칩니다. 구성원이 무엇을 해야 하는지 구체적인 계획이 없습니다.

둘째, 파편화된 접근을 합니다.대표의 의견을 반영한 비전을 만들어 거창한 비전 선포식에만 매달리거나, 몇 가지 인사제도 개선을 하거나, 혁신을 주제로 한 전사원 교육이나 리더 교육을 하다 결국 “우리 회사는 안 돼”라는 체념으로 끝나는 경우가 태반입니다.

셋째, 사람을 바꾸려 합니다. 제도와 시스템의 문제점을 바라보지 못하고, 사람이 문제라는 인식으로는 혁신에 성공하기 어렵습니다.

핵심은 비전 달성이 전체 시스템의 문제인데, 부분만 건드린다는 것입니다.

 

나무를 키우듯 비전을 완성합니다.

인재의 숲이 개발한 ‘비전달성 네비게이터’는 조직을 하나의 나무로 봅니다. 나무가 열매를 맺으려면 튼튼한 뿌리, 굵은 기둥, 건강한 환경이 필요하듯이, 조직이 비전을 달성하기 위해서는 구성원(기둥), 제도/시스템(뿌리), 환경(조직문화)의 3요소가 제대로 갖춰지고 상호 유기적으로 연결되어야 한다는 점을 강조합니다.

 

1단계: 기둥 – 구성원 역량이 핵심이다

비전 달성의 출발점은 사람입니다. 기둥은 세 가지로 구성됩니다.

첫째, 직무 전문성.
전문성 없는 조직은 경쟁력이 없습니다. 직무 전문성을 갖춘 구성원들을 선발하고, 지속적으로 육성을 해야하는 것은 기본 중의 기본이라고 할 수 있습니다.

둘째, 리더의 코칭형 리더십.
MZ 세대들과 소통이 어렵다고 하소연하지만, 정작 리더가 그들과의 소통을 위해 어떤 노력과 시도를 하고 있는지를 물어봤을 때 자신있게 답하는 리더를 찾기는 쉽지 않습니다. 리더는 코칭이라는 수평적 리더십을 활용하여 구성원의 성과창출을 지원하고 성장을 돕는 코치역할을 수행할 수 있어야 합니다. 리더가 회의를 주관할 때 적극적으로 ’에버레스크’를 활용한다면 구성원들은 심리적 안전감이 확보된 가운데서 자유롭게 의견을 제시할 수 있을 것입니다.

셋째, 팀원의 셀프 리더십.
AI 시대에는 스스로 깊이 사고하고 문제를 해결하는 힘이 더욱 중요해 집니다. ‘에버온사람’이 이 근력을 키우는 훌륭한 도구가 될 수 있습니다.

 

2단계: 뿌리 – 제도와 시스템이 사람을 지탱한다

구성원 역량강화를 위한 교육 직후에는 효과가 있지만 몇 개월이 지나면 다시 원점으로 돌아가는 모습을 자주 보게 됩니다. 뿌리가 약하기 때문입니다.

조직의 뿌리는 제도와 시스템입니다. 채용, 평가, 보상, 업무 프로세스, 의사결정 구조가 여기 해당되며 이 뿌리가 풍성하고 튼튼해야 기둥과 가지에 영양분을 공급하여 열매를 맺게 할 수 있습니다.

대표는 팀웍을 강조하는데 평가제도가 개인성과 중심이고, 도전정신을 강조하면서 정작 실패하면 페널티를 주는 제도라면 변화시도는 성공할 수 없습니다.

 

3단계: 문화 – 환경이 모든 것을 결정한다

조직에서 나무가 자라는 환경이 바로 ‘문화’입니다.

문화는 구성원이 매일 경험하는 환경 그 자체입니다. 리더가 어떻게 행동하는가, 실수했을 때 어떤 반응이 돌아오는가, 평가는 어떻게 이루어지는가, 이러한 모든 것이 매일 쌓여서 문화를 만듭니다.

문화는 단순한 선언이 아니라 경험입니다. CEO가 직접 에버레스크에서 익명 질문에 답하고, 실수한 직원을 보호하고, 도전을 격려하는 행동이 매일 반복될 때 비로소 문화가 형성됩니다.

 

핵심은 직원경험(Employee Experience, EX) 관점입니다.

조직문화 혁신의 중심에는 하나의 질문이 있어야 합니다. “이 제도와 활동이 직원에게 어떤 경험을 제공하고 있는가.” 실리콘밸리 기업들은 10여년 전부터 타이트한 성과관리, 개별 복지나 근무만족도 개선만으로는 지속적인 성과를 만들 수 없다는 한계를 인식하고, 직원과 조직의 전 생애주기를 통합적으로 바라보는 접근으로 전환해 왔습니다. 이러한 흐름 속에서 직원경험 관점이 주목받기 시작했습니다.

긍정적 직원경험은 직원들의 몰입도를 높이는데 가장 중요한 요소이며, 몰입도가 높은 조직은 생산성이 높고 이직률은 낮다는 연구결과가 다수 보고되고 있습니다. 몰입이 성과를 만들고, 성과가 축적될 때 멀게만 보이던 비전은 현실이 됩니다. 사람(기둥), 제도(뿌리), 환경(문화)을 직원경험의 관점에서 일관되게 설계할 때, 조직은 비로소 같은 방향으로 일사분란하게 움직이게 됩니다.

 

기술 위에 문화를 심습니다

AI 시대에 가장 중요한 것은 기술 그 자체가 아니라 사람입니다. 이제 경영진과 HR은 직원을 관리와 변화의 대상으로 바라보는 관점에서 벗어나, 구성원이 몰입할 수 있는 환경을 어떻게 설계할 것인가에 집중해야 합니다.

직원경험이라는 관점은 조직문화 혁신을 보다 구조적으로 바라보게 합니다. 사람, 제도, 환경을 하나의 흐름으로 연결할 때 변화는 선언이 아니라 실행이 됩니다. ‘비전달성 네비게이터’는 이러한 변화의 과정을 안내하는 하나의 나침반으로서, 조직이 길을 잃지 않도록 방향을 제시합니다.

 

기술 위에 사람 중심의 문화를 심을 때, 조직은 일시적 성과를 넘어 지속가능한 성장으로 나아갈 수 있습니다.