정인호 PM, Management Contents.

 

좀 범위가 넓기는 하지만 변화관리와 관리 역량의 개념을 사례에 비추어 살펴보고자 합니다.

현재의 업무 프로세스에 대하여 상당한 자부심을 가지고 계신 한 유망 중소기업의 사례인데, 그동안 여러 컨설턴트들의 경영 및 현장 지도가 있었고 참여한 대부분의 컨설턴트가 남긴 의견은 역시 해당 기업에서는 나름 최적의 업무 프로세스를 구현하고 있다는 것으로 전해 집니다.

기업 경영진의 의식을 요약하면, 지금의 업무 운영 모델을 어떤 전문 컨설턴트의 의견에 따라 개선한다고 했을 때의 기존의 방식 대비 추가 투자내역과 가성비 분석을 요구하며, 덧붙여서 과거에 외부 전문 경영인의 혁신 시도와 그 실패담을 참고로 언급하는 듯 합니다. 언듯 봐도 소위 표준 프로세스를 제시하는 컨설턴트의 제안이 본 기업에는 별 효과가 없었다는 것처럼 들릴 수 있어서, 아마 참여하는 컨설턴트에게는 다소 부담스러운 상황이 아니었을까 싶습니다.

해당 기업은 다양한 품목과 새로운 유통 경로를 개척해 가고 있는 관계로, 업무의 속성이 SCM, 유통, ERP, MES, 품질 등 종합 솔루션이 필요한 듯 보이기도 하지만, 나름 부문별 최적화와 단순화로 의외로 쉽게 전체 업무 프로세스를 관리하고 있는 것으로 보입니다. 과거에도 몇년에 걸쳐서 회사 내부에 전문경영 컨설턴트를 고용하여 몇년 간에 걸쳐서 방법론에 따라 혁신을 시도해 보기도 하였고, 그 표준적인 프로세스의 성공적 도입과 혁신을 위하여 상당히 많은 인력 자원을 투입하였으나 결국은 비용 대비 효과에 대한 검증에 실패하였으며, 그 이후 경영진의 강력한 리더십으로 지금의 운영 모델이 정착되기까지 투입 자원 대비 효과 측면에서 당시의 상황에 맞는 내부 혁신이 있어왔으며, 그 과정에서 지금의 임직원들에게는 나름의 업무 운영 지식과 성공 체험이 축적 되어온 관계로 일견 기업의 관리 역량이 안정적 운영의 수준에 와있으나, 최근 새로운 혁신의 필요성이 대두되면서 중소기업으로서는 상당한 정보화 투자를 결심하게 되었습니다.

경영진에서 요구하는 혁신의 효과에 대한 가성비 검증을 영업 단계에서 어떻게 제안했는지는 알 수 없으나, 프로젝트 수주 경쟁에 이기기 위해서는 어느 정도의 Risk를 감수하면서 약속을 했으리라 유추가 되며, 그렇다면 이제 참여하는 컨설턴트는 그 책임을 완수해야할 것입니다.

이제 상황은 온전히 그 컨설턴트의 역량에 달려있게 되는데, 과연 전문 컨설턴트의 성공 전략은 어떠해야 할까요?. 경영진의 가성비 요구를 충족하기 위해서는 먼저 기업의 관리 역량에 대한 정의가 필요할 것입니다. 지금의 인력과 자원으로 표준적인 업무 프로세스를 요구하는 ERP의 운영 원칙이 구현 가능할 것인지, 만약 아니라면 어느 정도의 추가 인력 투입이 필요한지, 언제부터 투입하여 교육 훈련을 해야하는지, 그러나 이미 상당한 투자를 결심한 기업에게 또 다시 인력 충원을 위한 투자를 하라고 한다면 관연 순순히 받아들여 질지 등 고민을 하게될 것입니다.

이때 가장 필요한 것은 투입된 컨설턴트가 그의 성공 경험도 중요하지만 원칙에 따라 접근하는 것이 아닐까 생각됩니다. 마치 집권 공약을 뒤집는 정치의 세계와 같지는 않을지라도, 합리적인 대안을 제시할 수 있어야 하는 상황일텐데, 대부분의 컨설턴트들은 나름 이러한 위기 관리의 경험이 있으며, 그 중에 전형적인 모습으로서는, 은근히 시간을 가지고 고객을 변화시켜서 자신의 장기를 발휘할 수 있는 영역으로 이끌어가는 것입니다. 마치 야생의 동물들이 서로 자신이 유리한 영역에서 싸움을 벌이고자 하는 것과 유사한 모습입니다. 어떤 유형의 접근이든지 장단점이 있고 컨설턴트의 역량과 속성과도 관련이 있겠으나, 아마도 가장 좋은 접근 원칙은 곪은 종기는 빨리 터트려야 한다는 서실이 아닐까 싶습니다. 왜냐하면 프로젝트의 진정한 Risk는 그 업무 변화의 정도에 있다기보다는 그 변화의 일관성이 무너질 때 있디고 보기때문입니다. 문제를 회피하더라도 그 방법론에서는 먼저 경영진과의 충분한 이해와 사전 동의가 선행되어야 할텐데, 특히 충분한 합의가 이루어지지 않았을 경우에는 한번 방향을 잘못 잡으면 아마도 그 다음에는 계속 방향 전환이 있게될 것입니다. 흔히 운전 중에 경로를 잘못 잡으면 그 다음에는 차량 운행 시뮬레이션 시스템이 운전하기 힘든 경로를 계속 제시하면서 피곤하게 하는 것과 같을 것입니다.

대부분의 경우, 컨설턴트는 자신이 제시하고자 하는 운영 모델과, ERP가 가지고 있는 한계의 극복을 위한 추가 수정의 부담에 대해서 고민하게 됩니다. 문제는 어느 쪽으로 가든지 거기에는 불확실성의 여지가 존재하는 것이며, 그 숲속이나 어둠 속에서 자신이 경험헤 보지 못한 새로운 상황을 맞이할 것에 대한 두려움이 있을 것입니다. 그래서 많은 경우 자신이 성공을 경험했던 길로 고객을 인도하게 됩니다. 어쩌면 유도한다고 하는 것이 더 가까운 표현이 될 수도 있겠습니다^^. 이때 일어날 수 있는 큰 위험은 아마도 “경영진으로부터 그 새로운 방향에 대한 합의”를 받아내지 않고 전략적 활동으로 기업 고객을 자신에게 유리한 쪽으로 몰아가고자 하는 경우일 것입니다.

대부분의 중소기업에서 ERP가 제시하는 프로세스를 따르는데는 반작용이 있습니다. 그리고 각 부문의 팀장들과의 합의도 필요합니다. 각자 나름의 Best Practice를 보유한 각 부문장들과의 합의를 이끌어내기 위한 확실한 방법 중에 하나는 각 부문 간의 업무 영역을 아우르며 기업의 이익을 창출하는 Cross Functional Process의 제시와 거기에 대한 경영진의 지원일 것입니다. 즉 생산 부서에 가서 그들의 관행을 버리고 새로운 작업 지시 방식과 수불 방식을 따르라고 한다면 당연히 질문이 있을 것이고, 그 대답은 그 변화를 수용하지 않았을 경우에 반드시 일어나게 될 후속 업무에서의 문제와 회계적인 처리의 문제와 제조 원가 문제와 이에 따른 영업이나 구매 단가의 문제와 생산과 직접 연관되는 사후 서비스 과정에서의 품질 문제 등이 어떻게 손실로 나타나게 되는지와, 거기에 대비하여 ERP가 제시하는 효과에 대한 합리적인 대안의 제시가 따라야할 것입니다.

변화관리에 대하여 ERP 중심으로 이야기한다면, 어떤 기업이라도 각 부문별 이해 관계자마다 양보하기 어려운 사상의 차이가 존재하며, 이 부분에서 컨설턴트는 각 이해 당사자들 간의 관점의 차이를 어떻게 합리성과 당위성, 그리고 필연성의 근거를 가지고 제시하여 각 이해 당사자들 간에 양보와 조정을 통한 합의에 이를 수 밖에 없도록 지도하는 역량이 필요할 것입니다.

그러기 위해서는 추상적인 지표를 이용하여 논리적으로 프로세스의 당위성을 역설하는 것도 필요하지만, 현실적으로 그들의 피부에 와닿는 환경으로 이야기를 진행해야할 것이며. 평가지표와 함께, 각 업무 영역을 가로지르는 전사적 업무 운영 관점에서, (즉 품질의 이슈, 원가 절감 이슈, 재고자산 관리 이슈 등 여러 부서에 결쳐서 일어나는) 각 부서의 전사적인 역할과 참여를 나타내는 Cross Functional Process에 대한 운영의 합의가 필요할 것입니다. 또한 COE (Center Of Excellence) 운영을 통하여 각 부서별로 나타날 수 있는 인력 충원의 문제 등을 전사적 통제의 관점으로 풀어가는 것과, 겉으로 보이는 ERP Transaction 프로세스를 횡적 프로세스라고 한다면, 품질, Loss, 원가 절감 개선을 실행하는 부서를 횡단하는 종적 프로세스 가치 운영 방안의 도출이 차별화 요소일 것입니다.

 

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