관리포인트에는 실행하기 전에 세우는 To Be 관리포인트와 실행하면서 재설정해 나가는 운영 관리포인트가 있습니다.

 

To Be 관리포인트가 기업이 혁신을 위한 PI (Process Innovation) 프로젝트에서 외부 혁신 전문가가 현장 진단과 분석을 통해 혁신 목표와 계획, 그 이행을 위한 프로세스, 그리고 기대되는 바 그 성과의 도출을 위한 모니터링과 추진을 위하여 설정한 Driver라고 한다면,

운영 관리포인트는 To Be 관리포인트의 이행 중에 부닥치는 다양한 장애요인들을 극복하기 위하여 시시각각으로 변화하는 상황의 변화에 대처하며 목표를 관철시키기 위하여 세워야 하는 암묵적 Driver라고 볼 수가 있겠습니다. 이 부분에서 비로소 변화관리의 장애요인들이 수면 위로 조용히 등장하게 되고, PI에서 그려진, 조직의 Rule & Policy와 Role & Responsibility는 기술적으로 깎이거나 축소 조정되고 합당한 듯 보이는 이유들로 인하여 변형되어 그 원래의 취지는 유명무실하게 되며 혁신은 기록만 남기고 소리 없이 과거로 회귀하는 위대한 복원력이 힘을 쓰게 됩니다.

 

비용 때문이겠지만 대부분의 PI 프로젝트가 설계만 하고 시스템의 안정화와 운영까지 지속되지는 않기 때문에, 최근 대통령께서도 인지하고 지적하신 국가 차원의 문제인 적폐가 기업에도 마찬가지여서, 수면 아래에 있던 이러한 관행은 PI 이후 운영 중에 나타나는데, PI가 운영과 성과도출 단계까지 지속적이고 일관적으로 이어지지 않는다면 PI에서의 약속은 그야말로 유체이탈 화법일 뿐, PI 프로젝트는 참여자에게 그럴 듯한 지식 경험만 제공하는 비싼 교육과제가 되고 말 것입니다.

 

보통 PI 과제를 하게 되면 기업의 임원과 고위 팀장 급이 참여를 하게 됩니다. 운영 관리포인트를 이행하기 위해서는 조직과 인력의 재구성이 필요하게 되는데, 기업의 가장 흔한 관행이라면, 기업의 꽃인 임원이 손에 때를 묻히기를 두려워하고 자리 보전을 위해 진력하며, 기업 실제 접대비의 80%를 차지한다는 내부 접대 혹은 자기 인맥구축과 영향력 확대를 위한 술자리에서 맺어진 음주+ 의리의 끈으로 뭉쳐서 현안인 고양이 목에 방울 달기를 주저하여, 당장 본인의 이미지 관리는 되겠으나 기업의 주가는 조용히 수면 아래로 가라앉고 일자리는 줄어들게 될 것입니다.

 

기업에서의 적폐의 사례는, 전문가답게 대표이사나 사외이사가 눈치채지 못하도록 기술적인 은폐로 얼버무려 지기도 하고, 원칙 없는 경영과 회계 상식이 부족한 경영자의 허점을 빌미로 회사가 성장하면서 외부 포장 지향적인 관리의 관행으로 내부에서는 그 분 외에는 아무도 언급할 수 없는 상황이 되기도 하며, 또한 부서 간 이기주의라는 과잉 충성으로 나타나기도 합니다. 모 유통 업체의 경우에는 반품이 관행이 되어있어서 아예 처음부터 영업 실적을 위해서 매출은 일으키지만 유통기간이 긴 제품이라 연말에 이미 반품되기로 거래처와 사전 약속이 되어있어서 혁신의 주요 테마 중에 하나가 이러한 관행을 막기 위한 반품 특별 관리 프로세스가 있었습니다. 이러한 사례는 그래도 나름 기술은 있는 사람들이 하는 기법인데, 이에 반해서 인품은 좋지만 절대적인 역량은 부족한데 상대적인 평가로 임원에까지 승진하여 의사결정은 못 내리고 결국은 마지막까지 가서 기업의 진력을 다 소모시키고 재도전의 기회 에너지마저 소진시키는 사례도 있겠습니다.

 

그러면 PI가 앞부분에서 관리포인트를 설정해 주었다면 운영상의 변화에 대한 대응을 위한 관리포인트는 누가 어떻게 설계할 수 있을까요? 여기에 ERP 컨설팅의 숙제가 있습니다. PI 프로젝트를 하면서 그 사상의 이행을 위한 활동사항의 30% 정도는 정량적인 수치로 표출할 수 있도록 ERP로 넘어오게 됩니다. 나머지 70%는 사내 역량의 강화, Network 확장, 지식의 공유, 고객과의 소통 등등 구체적으로는 알아서 잘 해야 하는 사항으로 남게 됩니다.

 

결국 ERP의 정량적인 관리포인트 30%가 나머지를 보좌하고 이끌어 가야 하는 기회이자 곧 사명이 ERP 컨설턴트에게 있습니다. 그래서 PI는 거의 대부분 ERP와 같이 과제를 진행하면서 ERP를 도구로 하여 PI의 사상이 운영될 수 있는지 확인하는 통합 Test와 안정화가 필수 일정입니다.

 

PI에서 도출된 관리포인트가 전사적이고 거시적인 것이었다면, 운영상의 관리포인트는 단기간의 활동사항에 대한 이행 여부를 관리하며 전사적 관리포인트의 사상이 초기부터 현장에서 이행되고 있는지를 학인 해 나가는 별도의 진행형 관리 Driver로서 반드시 필요합니다.

 

제가 잘 아는 분 중에 스스로가 대한민국 최고의 중소기업 경영혁신 전문가라고 하시는 분이 계십니다. 스스로의 고백에 걸맞게 그 분의 지도 일당은 최고의 글로벌 컨설팅 회사의 컨설턴트보다도 더 높았고 그래도 그 분의 지도를 받고자 하는 중소 중견 기업 사장님들이 많았습니다.

 

제가 이해하기로는 그 분의 주특기는 오늘 그리고 이번 주에 바로 그리고 반드시 실행해야 할 관리포인트를 설정하고 왜 해야 하는지를 경영자와 담당자에게 각인시키며, 그리고 기어코 그 성과를 달성하고야 마는데 실패가 없습니다. 왜냐하면 될 때까지 하니까요.

 

그런데 그 분은 ERP를 믿지 않습니다. 왜냐하면 자신이 생각하는 성공비결과 관리포인트의 많은 부분은 개인의 역량과 그간 쌓아온 내공으로 이루어진다고 생각하고, 그 컨설팅 지식과 기술의 전수는 도제 형식으로도 힘들다고 생각하며, 그러한 사상을 ERP가 담아내지는 못한다고 생각하기 때문인데, 마치 소설이나 영화에서 보는 무공의 고수를 보는 듯한 느낌도 듭니다. 최근에는 ERP에 조금 관심을 보이기도 하는데 이제 나이가 들어가면서 그 사상을 어떤 형식으로든지 전수하고 싶은 듯 한데 마치 소설에서 보듯 기연으로 맺어지는 절세의 제자를 기다리는 것 같기도 합니다만 제가 보기에 지금까지 진정한 제자는 찾기 힘들고 그 아류와 짝퉁은 많은 것 같은데 심지어는 그런 부류의 사람들도 기업으로부터 선생님으로서 대접을 잘 받고 있는 듯 합니다.

 

제가 존경하고 두려워해 마지않는 변화관리의 고수가 있습니다. 제 Wife입니다. 아마도 제가 허약하다고 진단을 내리고 혹시나 체력의 부족으로 인한 가계 수입의 위기를 미리 염려하여 보약 프로젝트를 시작하셨는데, 복용효과의 극대화를 위하여 출근 전 아침에 공복으로 먹어야 합니다. 그 알약을 제가 먹었는지를 본인이 눈으로 쉽게 즉시 확인할 수 있도록, 제게는 먹고 난 후 반드시 그 노란색 껍질을 멀리서도 잘 보이는 식탁 모퉁이 위에 두라는 간결하고도 효율적인 관리포인트를 세우셨습니다. 주중이건 주말이건 그 일일 과제는 지금까지 한번도 빠트릴 수 없었습니다. 그 결과와 성과의 도출에는 Wife가 알 수도 없고 할 수도 없는 영역이 있겠으나, 적어도 자신이 그 포지션에서 관리할 수 있는 현실적인 관리포인트의 도출은 관심만 있다면 가능하고 또 성과 도출의 첫걸음으로서 중요한 것 같습니다. 아마 한약 값이 만만치 않기 때문에 Wife의 가계 관리 대상 우선순위에서 높아 진 것 같고, 그래서 ERP 프로젝트나 컨설팅도 기업에서 합당한 금전적인 부담이 있어야 성공 확률이 높아지는 것 같습니다. 참으로 배움은 가까이 있는 것 같습니다.

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