PI와 IT Ⅱ

  사업고도화 담당 이호창 전무

목차

6. 영림원의 PI 추진 방법론 1
7. PI 프로젝트의 단계별 업무 내역 2
8. PI 프로젝트 조감도 3
9. PI 이후의 ERP 추진 단계 4
10. PI 프로젝트 성공을 위한 제언 5

6. 영림원의 PI 추진 방법론
이전 자료에서 PI와 IT, PI와 ERP에 대하여 정리하였습니다. 이번에는 이미 언급 드린대로 영림원의 PI 방법론에 대하여 말씀드리도록 하겠습니다.
영림원은 PI 및 ERP 구축을 위한 컨설팅 서비스를 제공하기 위하여 통합 컨설팅 방법론인 SPEED K&PI 방법론을 적용합니다. 영림원은 SPEED K&PI 방법을 전략 수립뿐만 아니라 프로세스 개선, 시스템 구축 단계까지 일관되게 적용함으로써 통합된 기반을 제공합니다.
SPEED K&PI 방법론은 ‘PI 수행 단계’와 ‘PI 실행 및 ERP 구현 단계’, ‘구축 후 안정화 단계’로 대별되며, ‘PI 수행 단계’와 ‘PI 실행 및 ERP 구현 단계’의 중간에 PI 의 수행 시에 도출된 개선과제를 ERP 구축 시에 반영될 수 있도록 하는 별도의 단계가 추가되어 있어 PI와 ERP가 상호 보완이 되도록 하고 있습니다. SPEED K&PI 방법론을 통하여 고객들은 기업의 현 상황에 대하여 명확히 인식을 하게 되고 변화가 필요한 분야를 선정하여 이를 ERP 등을 통하여 해결할 수 있는 방안을 찾게 됩니다. 그 이후로 변화 과정에 대한 모니터링과 결과 및 효과에 대한 측정 및 평가를 통하여 개선을 위한 업무 Process가 정착되게 됩니다. 아래의 (Fig. 6)에서 영림원의 * SPEED K&PI 방법론을 소개하였습니다.

* SPEED K&PI: Speedy Processing for Effective ERP Deployment with Knowledge & Process Innovation

7. PI 프로젝트의 단계별 업무 내역
SPEED K&PI 방법론 중 PI 수행은 4단계 12개 업무로 구성되며, 다음 단계인 ERP 반영 단계에서 PI 결과 도출된 과제 별 이행 방안이 ERP 구축 단계에 자연스럽게 연계되도록 합니다.
단계별로 내역을 설명하면, 우선 첫 단계인 ‘착수 단계’에서는 PI 프로젝트 착수를 위한 준비 단계로서 PI 추진을 위한 TFT를 구성하고 TFT 인원을 대상으로 PI에 대한 교육을 실시합니다. PI 교육이 완료되면 TFT 인원의 Workshop을 통하여 PI의 추진 범위를 검토, 확정한 이후에 PI 프로젝트의 수행계획을 수립하게 됩니다. PI 프로젝트 수행 계획에는 프로젝트의 일정 계획, 투입 인력 및 각 부서의 협조 필요 사항과 TFT 사무실 및 집기, 프로젝트 예산 등이 포함됩니다. 수립된 PI 프로젝트 수행 계획을 본사 임원진들에게 보고하고 결재를 득하면 이를 사내의 각 부서에 통보하여 PI 프로젝트가 수행될 것이라는 사내에 홍보합니다.
두 번째 단계인 ‘현황분석 단계’에서는 현재의 업무 및 수행 프로세스에 대한 세부적인 분석과 함께 업무별, 기능별 개선 요구/필요 사항에 대한 조사 및 분석이 수행됩니다. 이 때에는 TFT 인원 이외에 각 부서의 업무 전문가들이 참여하며 필요 시 동종 또는 유사 업체의 Benchmarking이 이루어 지기도 합니다. 또한 현재 사용 중인 Legacy System에 대한 분석도 수행합니다. 이러한 현황 분석 자료를 토대로 핵심 Issue를 도출하게 되는데 임원들의 요구사항 분석, 회사의 전략 달성을 위한 지원, 필요한 신 기능의 도입 등을 통한 ‘Top Down 핵심 Issue의 도출’ 방식과 현행의 업무 절차에 대한 개선 필요 사항이나 기능의 개선, 현업의 요구 사항 분석 등을 통한 ‘Bottom Up 핵심 Issue의 도출’ 방식 등을 활용합니다. 또한 SWOT 분석을 통하여 도출된 ‘High Level 전략’과 ‘Top Down 핵심 Issue’, ‘Bottom Up 핵심 Issue’를 추가, 분리, 조정 등의 방법을 통하여 전사 핵심이슈를 도출하게 되고, 도출된 고객사의 전사 핵심 이슈를 5대 평가기준에 의한 평가 게이지로 평가하여 전사 핵심 과제를 선정합니다.
세 번째 단계인 전략/개선과제 도출 단계에서는 추진 우선순위 부여에 가장 보편적으로 사용되는 IPM (IT Portfolio Model)을 사용하여 전 단계에서 도출된 전사 핵심 과제를 업무 중요도 및 구현 용이성 별로 평가하여 핵심 과제별 추진 우선순위를 부여합니다. 그리고 부여된 우선 순위에 따라 초기 추진 범위에 속하는 과제를 개선과제로서 도출합니다.
네 번째 단계인 개선방안 선정 단계에서는 PI TFT와 현업 전문가가 개선 과제별로 개선 과제 해결을 위한 해결 대안을 도출, 검토하여 이행 방안을 선정하게 됩니다. 도출된 이행 방안의 세부적인 업무 프로세스를 작성한 후 이를 해당되는 현업과의 Review를 통하여 확정하게 됩니다.
마지막 단계인 ERP 반영 단계에서는 전 단계에서 확정된 이행 방안을 ERP 시스템의 기능과 Mapping하고 이를 ERP에 반영할 수 있는 방안을 결정하여 ERP 구축 시에 반영합니다.
아래의 (Fig. 7) 에서 이를 표현하였습니다.

8. PI 프로젝트 조감도
앞 절에서 영림원의 SPEED K&PI 방법론과 PI 프로젝트의 단계별 내역을 설명 드렸습니다. 이를 조금 더 자세히 살펴 보면 SPEED K&PI 방법론의 1~5 단계가 PI 프로젝트에 해당되는데, 이 중 1~3번째 단계인 착수 ~ 전략/개선과제 도출 단계는 PI 프로젝트의 전반부에 해당되며 4~5번째 단계인 개선방안 선정 단계 ~ ERP 반영 단계가 PI 프로젝트의 후반부에 해당됩니다.
PI 프로젝트의 전반부에는 현업의 개선 요구사항 외에 임원 요구 사항, 회사의 전략 달성을 위한 지원, 기능의 개선 및 신기능의 도입, 업무 Process의 재정립 등을 반영한 Big Picture를 작성한 후 이에 대한 평가를 통하여 전사의 개선과제를 도출하는 것이고, PI 프로젝트의 후반부에서는 PI 목표 달성을 위하여 도출된 개선 과제의 목적과 범위를 정의하고, 개선 과제의 이행 방안 별로 이행 세부 내역과 To-Be Model을 Design한 후 ERP 기능과 Mapping하여 PI 과제를 ERP 구축 시에 반영합니다.
PI 프로젝트의 단계별 세부 내역은 고객 사의 현황이나 산업별 특성, PI 추진 범위와 목적 등에 따라 매우 상이하며 전문적인 내역이 다수 포함되어 있어 여기에서는 자세히 소개하지 않겠습니다.
아래의 (Fig. 8) 에서 이를 간략히 도식화하였습니다.

9. PI 이후의 ERP 추진 단계
PI 프로젝트가 종료되면 PI 프로젝트에서 도출된 이행 방안을 ERP 구축 단계에서 향후의 업무프로세스 (To-Be Model)에 반영하여 구축하게 됩니다. SPEED K&PI 에서는 PI 프로젝트가 1~5 단계를 수행하며 PI 결과에 대한 실행 및 ERP 구현이 4~7 단계를, ERP 구축 이후의 안정화 단계에서는 8 단계인 지속적인 개선 단계를 수행하게 되는데, 앞 절에서 이미 언급한대로 SPEED K&PI 방법론 중의 4~5단계인 To-Be Model Design(향후 모델 설계)와 Detail Design(상세 설계) 단계에서 PI 결과가 ERP 구축에 연계되도록 합니다.
ERP 구현 및 안정화 단계에서의 수행 세부 내역은 ERP Vendor 마다 별도의 구축 방법론과 단계 별로 수행 내역이 상이하고 PI 소개의 범위를 벗어나므로 여기서는 소개하지 않겠습니다.
이를 아래의 (Fig. 9)에서 PI 이후의 ERP 추진 내역을 그림으로 표현하였습니다.

10. PI 프로젝트 성공을 위한 제언
지금까지 Process Innovation이라는 PI에 대하여 PI의 정의부터 PI와 ERP구현까지를 언급 드렸습니다. 지금도 많은 분들이 PI에 대한 의견이나 연구 내역 등을 계속 소개하시고 계시는 것으로 알고 있습니다. 다른 세부적인 내역을 추가하면 좋겠지만 앞으로 추가할 내역이 실제 PI 프로젝트 구현 내역이 주가 될 것이고 이 경우 고객 기업이 공개를 꺼리거나 공개되지 않아야 할 중요 정보 등이 포함될 수 있어 추가적인 자료는 게재하지 않겠습니다.
마지막으로 ‘PI의 성공을 위한 제언’을 설명 드리고자 합니다. 이는 이론적으로 연구가 된 것이라기 보다는 필자가 20여 건의 PI 프로젝트를 수행하면서 몸으로 체득한 내역이므로 다른 분들의 생각과는 다소 상이할 수 있습니다. 여러분들께서는 제 의견과 함께 다른 분들의 훌륭한 의견을 같이 참조하시면 좋겠습니다.
제가 여러분들께 소개하는 ‘PI 프로젝트 성공을 위한 제언’의 첫 번째는 업무 프로세스 중심의 ERP 적용을 하라는 것입니다. 프로세스 중심의 PI 활동은 현재의 프로세스에 대한 정확한 이해를 근간으로 최적의 설계를 도출하고 구현 작업을 진행하는 것으로서 이는 정보 기술 자체는 변화의 주체가 아니라 프로세스 구현을 가능케 하는 도구(Enabler) 라는 명확한 인식을 바탕으로 추진 하는 것입니다. 업무 프로세스 중심으로 ERP를 적용하면 회사의 비전 및 전략적인 목표와 지속적인 프로세스 혁신의 방향이 일치되도록 지원이 가능하여 가시적인 효과의 도출이 용이하게 됩니다. 또한 업무 프로세스 중심의 ERP 구현은 ERP 패키지의 기능적 한계에 구애를 적게 받고 바람직한 To-Be Model의 설계 및 구현을 용이하게 할 수 있습니다.
두 번째는 PI 프로젝트를 통한 Big-Bang방식의 시스템 전환 및 가동이 한번에 성공하려면 치밀한 사전 준비 계획과 충분한 준비 기간을 통해 철저히 준비해야 한다는 것입니다. 즉, 새로이 정의되는 직무 및 업무 절차에 대한 필요지식 및 Skill 교육이 사전에 일정대로 모든 구성원을 대상으로 충분히 이루어져서 시스템을 사용하게 될 수많은 사용자들이 구현 완료 전에 충분한 신규 시스템에 대한 사전 교육을 받은 후 시스템 가동에 들어가야 한다는 것입니다. 또한 시스템 관점에서는 수많은 시스템과 인터페이스들이 동시에 가동되고 업무 상 지장을 초래하지 않도록 충분한 사전 점검이 있어야 한다는 것이며, 조직 및 제도적인 측면에서는 새로이 적용되는 조직, 제도 및 관행 등이 업무에 혼란을 일으키지 않도록 새로운 환경에 대한 계획된 사전 적응 기간이 필요하다는 것입니다.
세 번째는 임원/핵심관리자 주도의 변화관리가 필수적이라는 것입니다. Master Plan 수립 단계에서는 회사의 혁신적 방향이나 변화의 모습에 대한 저항이 비교적 낮게 나타나는데, 이는 제시되는 전사적 변화의 모습이 개개인의 업무에 가져올 변화까지는 가시화 되지 않기 때문 입니다. 그러나, 구현 단계에서 본격적으로 추진되는 작업들은 구성원들이 속하는 부서나 조직, 또는 개개인의 일상적인 업무에 큰 변화를 가져옴에 따라 구성원들은 현재의 업무 환경을 고수 하고 변화에 대한 저항을 유발하게 되며 이러한 변화에 대한 저항은 구현단계가 깊이 진행될수록 더욱 강도 높게 나타나게 되어 상당수의 회사들이 구현단계에서 저항에 부딪쳐 변화에 실패하게 됩니다. 임원 / 핵심관리자들의 역할은 이러한 구성원들의 변화에 대한 두려움과 피해 의식을 최소화하고 변화가 가져올 회사 전체와 개개인에 대한 긍정적인 효과에 대해 강력한 메시지를 지속적으로 전달하고 변화에 솔선수범하는 변화 선도자 역할을 해야 합니다.
네 번째는 현업 주도로 구현해야 한다는 것입니다. PI 목표 달성의 주체는 당연히 현업입니다. 많은 프로젝트 결과를 분석해 보면 변화의 주체가 정보전략팀 등 현업이 아닌 경우 성공적인 To-Be Process 설계에도 불구하고 변화의 수용 및 Ownership 결여로 프로젝트의 실패 확률이 높다고 나타납니다. PI 프로젝트의 성공은 결국 강력한 현업의 Ownership을 통한 업무 프로세스 중심의 혁신이 제대로 이루어질 수 있느냐에 달려 있습니다.
마지막으로 조기에 Gap 분석 및 해결 방안을 수립해야 한다는 것입니다. ERP 패키지와 주요 To-Be 프로세스 간의 Gap이 상당할 경우 프로젝트의 추진 일정 및 투입 자원에 치명적인 위협이 될 수도 있기 때문에, PI 프로젝트를 계획된 기간 내에 구현하기 위해서는 초기 단계부터 Gap이 조기 발굴되고 Gap에 대한 대응전략을 명확하게 수립하여 효과적으로 추진해야 합니다. 도출된 Gap의 중요도에 따라 중요한 Gap의 경우 회사의 경쟁력 및 고객 서비스에 중요한 영향을 미치는 부문이므로 해결 방안을 프로세스에 맞추어 패키지를 일부 수정하도록 하고 (패키지의 수정은 많은 경우 패키지 도입의 효과가 반감되므로 최적의 수정 범위를 결정해야 함), 중요도가 보통인 Gap에 대해서는 패키지 기능에 맞추어 프로세스를 수정함으로써 구현 노력 및 소요 일정을 최소화해야 합니다.
PI 성공을 위한 제언을 아래의 (Fig. 10)에 간략히 소개하였습니다.

이상으로 PI와 관련된 자료의 게재를 종료하고자 합니다.

다음에는 PI와 유사한 개념으로 사용 중인 BPR(Business Process Re-engineering)에 대하여 게재하고자 합니다.