[제143회 영림원CEO포럼] “드러커와 폐기경영”

“기업 경영 혁신 하려면 먼저 ‘폐기’하라”

조영덕 제로베이스경영연구소 대표 143회 영림원CEO포럼 강연

조영덕 제로베이스경영연구소 대표가 6일 143회 영림원CEO포럼(https://blog.ksystem.co.kr/ceo-forum/ceo-forum/)에서 ‘드러커와 폐기경영’을 주제로 강연했다.

조영덕 대표는 경영학의 아버지로 일컬어지는 피터 드러커의 경영 철학을 기반으로 “기업 경영 혁신의 첫걸음은 ‘폐기’에서부터 출발해야 한다. 강점이 아닌 것, 경쟁에서 패한 것, 성과가 없는 것 등등을 폐기해야 한다”라면서 “특히 ‘하지 말아야할 것’을 탁월하게 하는 것이 가장 어리석은 일이다”라고 강조했다.

◆“드러커, 사람들의 목표 달성을 도운 사람으로 기억되고 싶다” = 피터 드러커(Peter F. Drucker, 1909~2005)는 “당신은 어떤 사람으로 기억되기를 원하는가”라는 질문에 “사람들이 목표를 달성하도록 도운 사람”이라고 했다.

혹자들은 드러커의 경영학은 클래식(Classic) 곧 낡았다고 하는데, 과연 그러한가? 클래식이란 오랫동안 사랑받는다는 뜻이다.

유대인 가정 환경에서 자라난 드러커 인생에 하나의 결정적인 선택이 있었다. 1923년 11월 11일 오스트리아 헝가리 공화국의 날에 피터는 주위 사람들의 강권으로 기수가 되어 깃발을 들고 행진하다가 웅덩이에 빠졌다. 그러자 곧장 집으로 달려가 “내 운명을 타인의 처분에 맡기지 않겠다”고 결심했다. 그 때 드러거의 나이는 14살도 안되었다.

드러커는 새로운 용어를 다수 만들었는데 국민연금, 지식노동자, 경영컨설턴트 등이 그것이다.

드러커는 “고객이란 누구이며”, “우리의 사업은 무엇이며”, “훌륭한 경영자와 리더는 어떤 사람인가” 등 많은 화두를 던졌다.

그는 “고객이란 우리 또는 기업이 만족시켜야할 대상”이며, “바로 이 고객이 우리의 사업을 정의한다”고 했다. 이를테면 월마트에게 사업은 물건을 파는 것이 아니라 상품의 이동이며, 서비스마스터에게는 유지보수나 청소가 아니라 교육과 훈련이라는 것이다.

또 “아무리 훌륭한 경영자라고 칭찬 받아도 구성원들에게 한 가지를 보여주지 못하면 그는 경영자의 자격이 없는 실패자이다. 보여 줘야할 그 한 가지는 바로 경제적 성과”라고 했다.

그리고 “조직의 인재 경영 세가지 요소는 재미, 유익, 감동이며, 훌륭한 리더는 팀원의 개별적인 강점을 살려주는 사람”이라고 했다. 재미는 신나고 즐거운 일, 감동은 세상에 이로운 일, 유익은 경제적 보상을 받는 것을 의미한다.

드러커는 악필이었다. 고치고자 했지만 결국 실패했다. 그래서 약점은 절대 개선할 수 없다고 결론 내리고 이 약점을 관리하는 최선의 방안은 강점 발휘에 방해가 되지 않도록 무시해야 한다고 했다. 약점 개선에 자산을 투입하기 보다는 강점 강화에 힘써야 한다는 얘기다.

드러커는 “인류가 지속 생존을 위해 탄생 이후 지금까지 계속하고 있는 한가지 노력은 생산성 향상이었으며, 생산성 향상을 확보할 수 있는 최고 전략은 ‘경쟁하지 않는 것’”이라고 했다.

◆“경영은 습관이다” = 드러커의 경영관도 남다르다. 그는 경영이란 올바른 질문을 하고, 올바른 기준을 세우고 이 기준을 매년 높여나가며, 올바르게 행동하는 것이라고 했다. 경영은 습관이라는 게 드러커의 지론이었다.

우리는 왜 성과를 내야 하는가?라는 질문에 드러커는 “성과는 행복의 샘이다. 그게 경영자의 책임이다”라면서 “경영자의 기능은 평범한 사람들로 비범한 성과를 내는 것이며, 그 이유는 비범한 사람들은 드물어 언제나 확보할 수 없기 때문”이라고 했다.

드러커는 “새로운 일을 요구받으면 첫 번째 할일은 나의 가용 시간이 얼마나 되는지를 판단해야 할 것이며, 그 시간관리의 핵심적인 고려 사항은 내가 이 일을 하지 않으면 어떤 일이 일어날 것인지를 따져 보라”고 했다. 그러면서 “효율과 효과의 의미는 다르다. 일을 제대로 하는 것이 효율이며, 올바르게 하는 것이 효과”라고 강조하기도 했다.

의사소통의 결정권자는 누구일까. 드러커는 바로 ‘듣는 사람’이라면서 리더가 꼭 의사소통의 결정을 해야만 하는 상황이라면 아주 단호하게 하는 것을 의사소통의 원칙으로 삼아야 하며, 이것이 조직의 운명을 좌우할 수 있다고 했다.

드러커는 “기업의 목적은 한마디로 사람을 살리는 일이며, 기업의 존재 이유는 고객으로부터 고맙다는 말을 듣는 것”이라고 했다.

스마트폰 사업에서 애플과 삼성 가운데 누가 살아남을까?. 드러커의 해석대로라면 고객에 달려 있다. 주 고객층을 보면 애플은 주로 10~20대의 젊은층이 며, 삼성은 시니어층이 많다. 기업의 생사여탈권은 바로 고객이 쥐고 있다.

◆“혁신자체가 새로운 자원을 만들어 낸다” = 4차 산업시대에 사무실은 어디인가. 생산성이 있는 곳이 바로 사무실이다. 실리콘밸리는 출퇴근 시간이 자유롭다. 지식노동자를 시간의 양으로 평가하는 시대는 지나갔다.

비용에는 소비적 비용과 생산성 비용 2가지가 있는데 당연히 소비적 비용은 줄이고 생산적 비용은 높여야할 것이다. 소비적 비용 결정의 단 한가지 기준은 이것이 회사에 유리한가이다. 경영의 결과는 ‘삶의 긍정적 변화’로 측정돼야 한다.

혁신은 기존 자원에 능력을 부여해 새로운 부를 창조하도록 하는 것이다. 혁신 자체가 새로운 자원을 만들어낸다. 혁신 도입 전 사람들의 인식은 약초는 잡초, 광석은 돌 덩어리, 페니실린은 곰팡이, 석유는 검은색 기름에 불과했다.

가장 가치있는 혁신 대상은 ‘사람’이며, 그 혁신은 일이 고된 노동이나 소명이라는 생각을 바꾸는 데서부터 시작해야 한다.

혁신은 신뢰를 받는 리더가 주도해야 한다. 사람 좋다는 말을 듣는 임원이나 자신의 가치를 맹신하는 임원은 자격이 없다. 신뢰받는 리더만이 조직 구성원들을 혁신의 진정한 협력자들이자 주인으로 이끌 수 있다.

개인이나 기업은 성장하기를 바라지만 그렇다고 해서 꼭 실현되는 것도 아니며 성장 자체가 반드시 가치를 지니고 있다고 말할 수도 없다. 어떻게 성장할지를 결정하는 것보다 선행돼야할 것이 있는데 그것은 바로 ‘폐기’하는 것이다. 폐기는 혁신에 이르는 필수 단계이다. 리더십은 ‘움켜지는 것’이 아니라 ‘버리는 것’에서 시작한다.

폐기하지 않은 것 가운데 가장 어리석은 일이 무엇인지 아는가? 하지 말아야할 것을 탁월하게 하는 것이다.

◆폐기해야할 12가지 영역 = 폐기해야할 것으로 12가지 영역을 제시한다. 그 12가지는 ▲강점이 아닌 것 ▲경쟁에서 패한 것 ▲낡은 것과 과거 유물 ▲고객만족을 주지 못하는 것 ▲공헌이나 성과가 없는 것 ▲생산성이 없는 것과 생산성을 갉아 먹는 것 ▲의미없는 것과 경영자의 자기만족에 불과한 것 ▲자원낭비가 일어나는 것과 일어나는 곳 ▲조직의 사명과 사회 윤리에 맞지 않는 것 ▲조직문화를 해치는 것 ▲하지 말아야할 것 ▲회사중심 사고와 구성원을 무시하는 것 등이다.

스스로 버리지 못하면 버림받게 된다. 폐기하지 못하는 것은 자신의 운명을 타인에게 맡기는 것과 같다.

폐기 경영으로 성공한 대표적인 기업이 애플이다. 1997년 스티브 잡스가 애플에 복귀한 후 가장 먼저 한 일은 두 가지였는데 그 하나가 수십여개의 제품 라인업을 폐기하고 4개 제품만 남긴 것이었다.

폐기를 결단할 때 스스로 한 가지 질문을 해야 하는데 그것은 “만일 내가 다시 결정할 수 있다면 지금 하던 일을 계속할 것인가”이다.

<박시현 기자> pcsw@bikorea.net

영림원 CEO포럼에서 강연된 내용은 ㈜비아이코리아닷넷의 [영림원CEO포럼]에 연재되고 있습니다.

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